诺基亚本来应该如何更好地运用战略管理？这个案例告诉你哪些关于战略管理的经验和教训？

北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。

他应该如何更好地实施目标管理？

客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。

出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70-80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。

在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调：HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！

第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优。

吴静根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进行了评分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。

请你结合案例谈谈如何做好绩效面谈。

A.企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”

B.战略管理则是对企业战略的一种“管理”

C.战略管理具体地说就是对企业的“谋划或方案”的制订、实施与控制

D.战略是指导全局的方略

用惩罚进行管理

查尔斯·派克是美国新泽西州一家汽车代理公司的销售经理。为了改善员工绩效，他偶尔会采用惩罚措施。有一次，因为有一名销售员的月销售额很差，他便把他找来讨论这个问题。他们谈到为了卖掉更多的汽车，派克能为他提供哪些帮助。但一周之后，还是一辆车也没卖出去，并且当派克见他的时候，这个销售员也没有丝毫的愧疚。于是他便怒斥这名销售员，告诉他，他的成绩让人无法接受，接着就把一本活页记事本朝他扔过去。派克说："之前我就找他谈过话，说我会帮他解决问题，但我必须切实地做点事情。我朝他扔记事本的当天，他就卖出了两辆汽车。"派克不会为自己的这种行为道歉。他说："我对我的下属总是很严格，但他们都知道我是想让他们做得更好。但惩罚总是有效的吗？不。如果偶尔为之就真的奏效。"

很明显，查尔斯·派克并不是唯一有这种想法的人。当在规定时间内实现预定销售额的压力很大时，一些管理人员就会通过惩罚措施激励员工。奥布里·丹尼尔斯时一名激励顾问。他说，如果管理人员不向他的下属说明绩效差的不良后果，就可能引火上身。"员工应该’赚得’积极强化。"丹尼尔斯说。他还举了一个这样的例子。一位高绩效的销售人员拒绝做文书部分的工作，但他仍然会因为高绩效而获得老板的称赞。

很多管理人员仍然依靠威胁来激励员工。"按照要求去做，否则你就会被开除！"而对某些员工来说，这种方法确实管用。里克是美国宾西法尼亚州TuWayWireless公司的一名销售经理。他认为惩罚有时候能够及时点拨一下那些工作懈怠或者没有意识到自己绩效很低的人。例如，即使他知道在销售会议上宣布个人业绩会让那些低绩效的员工感到窘迫，他还是会这样做。这一做法对某些人确实能产生影响。他的一位销售代表就来到他面前并对他说；"参加会议让我窘迫，因为我的业绩排名总是靠后。"这名员工主动说他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

运用惩罚时应注意哪些方面？

A.系统地学习管理知识

B.自己总结基本经验，由公司再从理论上给予提高

C.实践中充实管理知识，运用管理的基本原理指导日常工作，善于总结，善于透过现象看本质

D.先取得文凭，再提升管理能力

2005年1月10日，离洞房花烛夜的喜庆婚宴还有三个多小时，石桥镇新郎周先生迎亲的婚车车队中，一辆本田轿车突然发生车祸——当场一人死亡。这辆本田车行至南庄兜收费站，由于前面六辆车是杭州本地车，有统缴卡，而这辆车和另一辆车没有卡，因此要缴费过关。等本田车通过收费站时，已与前车相距约有100多米。过了收费站几分钟后，车子还在加速往前赶，但意外发生了，司机突然发现前方约10米处有一条大黄狗自右向左横穿马路。据司机说，他马上紧急刹车，但已经来不及，车头撞上了那条黄狗，车内方向盘的气囊弹了出来，他的脸被蒙住，一点都看不到。之后，他便什么都不知道了。崭新的广州本田轿车当场解体，断为两截，两前轮承载的驾驶室翻到对面车道；两后轮承载的车体在原先车道上；车后座上新娘三名年轻的表亲，被甩出车外，重重摔在马路上。接下来本次汽车产品危机的事情进程是：1月11日，广州本田售后服务科潘先生接受了杭州电视台的采访。潘先生笑容可掬地回答道：“车辆的话，不能简单地看它厚薄。这个在设计上它都有它的要求，不能这样简单这样评价。我们已经看过现场了，具体是什么原因引起的、是不是和我们有关，我们将对车辆进行确认。”1月13日车主及死难者家属打算委托浙江省权威机构对事故车进行检测。广本雅阁车的车主要求与厂家一起对被撞车委托浙江省的权威机构进行全面的安全质量检测，但厂家表示应该由厂方自行认定质量是否存在问题，因此双方没有达成共识。1月14日，杭州市公安局余杭区分局交通巡逻（特）警察大队向浙江省质量鉴定管理办公室提出质量鉴定申请，要求对事故车的转向系统、制动系统、安全气囊系统是否符合有关要求及车身断裂原因进行鉴定。1月17日广州本田汽车有关专家到杭州并再次否认是汽车质量问题。1月19日，日本本田公司技术专家到杭州，并配合检测。1月24日，广州本田服务双周开始，主要针对冬季用车进行空调系统、冷却系统和制动系统方面的全国免费检测。但按照广本新闻发言人的说法，此举和断车事件无关。一个多月的回避和沉默之后，2月28日广本举行第五十万辆轿车下线仪式。

从案例中你是如何认识质量管理体系重在执行？

天泰公司是国内一家著名的医药公司，公司在不断发展的过程中逐渐建立起一套独特的培训体系，靠着这套规范、系统、高水准的培训体系，天泰公司造就了一支训练有素的人才队伍，公司也获得了长足的发展。当今时代，知识更新的速度越来越快，要想在竞争中立于不败之地，必须提高人的素质。天泰公司的管理者很早就洞察到这一点，公司的管理层都很重视员工的培训，并将它放在战略高度来考虑和实施。经过不断努力，天泰公司逐渐建立起完整的培训体系。公司的职工说，我们公司就是一所培训学校。的确，公司里年轻的销售人员被培训成为精通产品知识和销售技巧并具有良好职业道德的市场销售骁将；车间的工人被培训成了现代化大生产的技术能手；管理人员经过培训，站上了一个更高的起点，成为具有现代企业管理知识和国际战略眼光的前锋型人才。在天泰公司，市场销售人员成长迅速。从只有书本知识的学生娃、资历浅薄的年轻医生，到通晓市场营销策略的地区销售经理、大区销售经理，有的只用一两年时间。在如此短暂的时间内实现人才类型和人才素质的大跨越，其中一个很重要的因素就是培训。也正因为如此，天泰公司赢得了“实践中的大学”的美名。

案例中，天泰公司的管理层非常重视培训，这说明他们很注重领导角色中的（）。

A.个人发展

B.完成任务

C.建设团队

D.事业发展