群体必须有一个清晰、具体的目标（）

A、清晰的目标

B、相互的信任

C、相关的技能

D、一致的承诺

社会行动与社会运动的区别有：

A、社会行动没有一套清晰的意识形态作为主导思想，也不是对社会各阶层的广泛动员，它不期望带来深远和持久的社会影响;

B、社会行动是在现有制度下进行的有限度的社会改革，其主要目的是为一小部分的弱势群体争取利益，改善社会的不公平制度;

C、社会行动所达到的效果累加起来，也有机会引发社会运动，但社会行动的重要目的始终不在于此;

D、社会行动主要是针对社区中的问题所进行的有目的的收集资料、制定服务方案、理性选择最优方案提供服务给社区;

E、社会行动广泛应用于城市规划、社区基础设施建设、社区福利服务、社区经济开发、社区环境的可持

TTF Dream ?赛是?一个理念先进的全新设计?赛： ? 关注个人和群体的?活，?不是基于市场板块或?业?类的产品组别； ? 寻找启发未来生活的场景，?非根据消费者选择来判断的现有产品之间的竞争； ? 不局限于设计思维的某个领域或某个从业?向； ? ?励不不同形式的作品提交； ? ?需成为专业设计师也可参加。 ?赛使命 TTF Dream ?大赛的目标在于从以下三个方面充分发挥和展示设计思维在社会进步与文明进程中的伟大潜力：个人对幸福生活的追求；企业与组织的积极转型；前沿科技的有意义应用。 大家可以从第一讲布置的主题讨论中获取灵感，从生活和技术两个方面（如果有一定社会经验的，也可以选择“组织”），大胆创意，提交任何格式的作品，只要它能清晰地讲述好故事，描绘出未来场景的可能性，并且有足够的说服力和值得信赖的依据。 表达方式可以包含，但不限于： 实物原型 / 电脑建模 / 草图 / 视频 / 故事板 / 写作 / 表演 / 或者以上格式的不同组合。支持txt、mp3、jpg、png、rar、zip、doc、ppt、xls、pdf等格式，文件最大50M。 只支持上传一个附件，重复上传将会被覆盖 注意：除了在这儿提交之外，9月10号前还可以提交到TTF DREAM大赛组委会参加比赛，活动页面上写的是截止到8月15日，我申请了绿色通道，请注明“ 人人爱设计参赛作品”，可以延长到9月上旬提交。

北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先，他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 请根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程。分析以下问题：

刘总的做法存在哪些问题?

高薪贫困症是都市白领群体特有的焦虑症之一。从社会学角度来说，它可以理解为白领薪水高，但因为各种过高的债务和生活成本，常有收入不抵支出的“相对贫困”及由此带来的紧张焦虑感。从个人职业生涯发展的角度来说，可以理解为部分职场中人拥有较高的收入，但职业价值感不足，职业规划不清晰，内心诉求未得到满足，因而产生的职业心理焦虑。 根据这段文字，下列表述正确的是：

A.大多数都市白领群体都患有高薪贫困症

B.白领的职业价值感不足导致产生高薪贫困症

C.高薪贫困症源于多种因素所带来的心理焦虑

D.入不敷出和职业规划不清晰必然产生高薪贫困症

高薪贫困症是都市白领群体的焦虑症之一。从社会学角度来说，他可以理解为白领薪水高，但因为各种过高的债务和生活成本，常有收入不抵支出的“相对贫困”及由此带来的紧张焦虑感。从个人职业生涯发展的角度来说，可以理解为部分职场中拥有较高的收入，但职业价值感不足，职业规划不清晰，内心诉求未得到满足，因而产生了职业心理焦虑。 根据这段文字，下列表述正确的是（ ）

A.大多数都市白领群体都患有高薪贫困症

B.高薪贫困症源于多种因素所带来的心理焦虑

C.白领的职业价值感不足导致产生高薪贫困症

D.入不敷出和职业规划不清晰必然产生高薪贫困症

苹果公司是美国的一家高科技公司，其核心业务为电子科技产品。苹果辉煌的起点，是从2001年推出iPod播放器开始的。iPod外观流畅简洁，成为时尚的象征。2007年苹果公司推出第六章iPhone,自此，时尚智能手机市场的原有格局完全瓦解。过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品，销售额迅速增长。

目标市场营销战略在智能手机所在的细分市场上，各公司产品除硬件设计之外，系统有很多相同或相似之处，而苹果公司通过在android操作系统之上的iPhone解决方案，使自己的android操作系统与其他厂家的操作系统手机产生明显的差异，同时也形成了iPhone这款产品及该产品线系列产品的市场定位——“聚合社交网络手机”，而iPhone正是苹果公司提出“聚合社交网络手机”定位主张下的第一款聚合社交网络手机产品，满足了选定目标消费群的市场需求，定位清晰，使其在智能手机中脱颖而出，便于消费者识别和选择。

苹果公司对其产品的目标顾客进行了清晰的定位：iPod平板电脑和iPhone智能手机定位在追求时尚的年轻人、白领和商务人士，用户特征为高学历、高收入、高阶层;苹果电脑则是针对“数字发烧友”的个性化产品，选择它的不是普通人，而是会为了他们自己所追求的理想标新立异、特立独行的人群。在判断目标消费群体存在之后，苹果利用强大的技术与无与伦比的优越性能，令消费者对苹果的激情永恒不变，最后的结果映射到消费者身上就是“在他们眼中，苹果电脑是他们自身的写照与标志，是他们达到生活追求的保证”，从而使苹果电脑在普通消费领域走俏。由此，苹果电脑推出了一系列个人IT用品——iMae、iBook、iPod、iMovie，为消费者提供了比较全面的多媒体IT生活产品。

第一，在产品差异化方面，苹果以多点触摸屏代替传统的手机键盘，在外观差异的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置。苹果通过这一创新，不仅提供了一个软件平台，还附带了一个可变化的硬件平台。

第二，在性能差异化方面，iPhone的配置远远高于竞争对手。2007年诺基亚推出的智能机王N95的CPU频率为330MHZ，同年推出的iPhone达到620MHZ。128MB的内存加专用图片芯片加4~6GB的储存空间，使iPhone成为一台超小型电脑。除此之外，内置不可更换电池300小时的待机时间，6小时的连续通话时间等都是iPhone在性能上的突破。

第三，在操作系统差异化方面，iPhone与对手们最大的差异性体现在操作系统上。苹果在iPhone上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系统MACOSX，使这一高配置的智能手机拥有了MACOSX的所有优点：运转速度，界面华丽，操作方便。这使得iPhone在推出后的8个月就占据了超过70%的移动网络浏览器市场，美国智能手机市场超过20%的比重，大于诺基亚、三星、摩托罗拉的总和。

第四，在渠道差异化方面，苹果将iPod加在线商店的差异化组合模式复制在其iPhone上，伴随着基于2.0版本系统的SDK(软件开发套件)，苹果同时建设了在线软件销售渠道：APPSTORE。截至2009年1月，AS已经有超过15000款软件，总下载量超过20亿。

第五，在服务差异化方面，2.0版本系统使得iPhone能够无缝接入公司网络，即时更新日程表项目、邮件、联系人、自动检索网络等。iPhone颠覆了手机游戏功能的概念，工作、娱乐功能兼备且都达到了极致的iPhone，成为无所不能的智能信息终端。

1.苹果公司针对iPod、iPhone和苹果电脑的市场细分、选择以及定位是如何实现的?

2.按照产品、服务等差异化战略，分析苹果公司的市场定位战略有哪些特点。

3.苹果公司的营销策略与其目标市场及市场定位是如何契合在一起的?

北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。

目标管理有哪些基本特点？

案例分析题

资料：

华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集体、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务、石油化工产品的贸易。生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。

在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司管理战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。

具体而言，华润的“6S”构成如下：

第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。

第二、利润中心管理报告体系(management account system).在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。

第三、利润中心预算体系(budget system).集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

第四、利润中心评价体系(budget system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。

第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性。预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行、并确保信息系统的质量。

第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、业绩操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。

2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡记分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理体系。

要求：

(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么?你如何看待其战略定位?

(2)什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过度到战略经营单位(SBU)?

(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的?

北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。

他应该如何更好地实施目标管理？