甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2020年初，召开总经理办公会。会议审议了公司2020年度经营目标。公司发展部从公司自身所拥有的人力、资金、设备等资源出发，提出了2020年新签合同额、营业收入、利润总额等年度经营目标、并经会议审议通过。要求：根据上述资料，判断甲公司确定年度经营目标的出发点是否恰当，并说明理由

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第1题

甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2015年年初，甲公司召开总经理办公会，提出要进一步提升“战略规划——年度计划——预算管理——绩效评价”全过程的管理水平。会议主要内容如下：会议提出要贯彻落实董事会制定的以“国际业务优先发展”为主导的密集型战略。公司应积极响应国家“一带一路”建设规划，在“一带一路”沿线国家（包括已开展业务和尚未开展业务的国家）争取更多业

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第2题

甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2015年初，甲公司召开总经理办公会，提出要进一步提升“战略规划－年度计划－预算管理－绩效评价”全过程的管理水平。会议主要内容如下：
会议听取了关于采用“平衡计分卡”改进绩效评价体系的报告。会议指出：公司近年来单纯采用财务指标进行绩效评价存在较大局限性，同意从2015年起采用“平衡计分卡”对绩效评价体系进行改进；

甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2015年初，甲公司召开总经理办公会，提出要进一步提升“战略规划－年度计划－预算管理－绩效评价”全过程的管理水平。会议主要内容如下：

会议听取了关于采用“平衡计分卡”改进绩效评价体系的报告。会议指出：公司近年来单纯采用财务指标进行绩效评价存在较大局限性，同意从2015年起采用“平衡计分卡”对绩效评价体系进行改进；

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第3题

甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2020年初，召开总经理办公会。会议审议了公司2020年度经营目标。公司发展部从公司自身所拥有的人力、资金、设备等资源出发，提出了2020年新签合同额、营业收入、利润总额等年度经营目标、并经会议审议通过。
要求：根据上述资料，判断甲公司确定年度经营目标的出发点是否恰当，并说明理由

甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2020年初，召开总经理办公会。会议审议了公司2020年度经营目标。公司发展部从公司自身所拥有的人力、资金、设备等资源出发，提出了2020年新签合同额、营业收入、利润总额等年度经营目标、并经会议审议通过。

要求：根据上述资料，判断甲公司确定年度经营目标的出发点是否恰当，并说明理由

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第4题

甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2015年初，甲公司召开总经理办公会。会议听取了关于采用“平衡计分卡”改进绩效评价体系的报告。会议指出：公司近年来单纯采用财务指标进行绩效评价存在较大局限性，同意从2015年起采用“平衡计分卡”对绩效评价体系进行改进；同时要求加快推进此项工作，以更好地促进公司战略目标的实现。
要求：根据上述资料，指出平衡计分卡中

要求：根据上述资料，指出平衡计分卡中

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第5题

甲公司为一家建筑企业，在电力建设的全产业链（规划设计，工程施工与装备制造）中，甲公司的规划设计和工程施工能力处于行业领先水平，但尚未涉入装备制造领域。在甲公司承揽的EPC（设计－采购－施工）总承包合同中，电力工程设备均向外部供应商采购。为形成全产业链优势，甲公司拟通过并购方式快速提升电站风机等电力工程设备的技术水平和制造能力。乙公司为一家欧洲装备制造企业，以自主研发为基础，在电站风机领域拥有世界领

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第6题

甲公司为一家中国企业，P公司、S公司为欧洲企业，S公司为P公司的全资子公司。

甲公司计划向P公司收购S公司100％的股权，并购项目建议书部分要点如下：

要点1：甲公司为一家建筑企业，在电力建设的全产业链(规划设计、工程施工与装备制造)中，甲公司的规划设计和工程施工能力处于行业领先水平，但尚未涉及进入装备制造领域。在甲公司承揽的EPC(设计—采购—施工)总承包合同中，电力工程设备均向外部供应商采购。为形成全产业链优势，甲公司拟通过并购方式提升电站风机等电力工程设备的技术水平和制造能力。

要点2：P公司为一家大型多元化集团企业，涉及电气工程、信息与通讯、家电、风机、照明等多个经营领域。近年来，受外部经济环境，尤其是欧洲经济状况影响，P公司经营出现困难。为集中资源，巩固其在信息与通讯、电气工程等多个业务领域的领先地位，P公司决定对风机、照明等业务予以剥离出售，降低营运的复杂性，S公司就在本次剥离出售计划范围内。

要点3：S公司为一家装备制造企业，以自主研发为基础，在电站风机领域拥有世界领先的研发能力和技术水平。S公司风机业务90％的客户来自欧美，在欧美市场享有较高的品牌知名度和市场占有率，销售一直保持着较高增长水平。虽然S公司拥有领先的技术和良好的业绩，但是风机业务并非S公司所属集团的核心业务。

要求：

(1)根据要点1和要点3，从并购双方所处的产业分类，指出甲公司并购S公司的并购类型及理由；

(2)根据要点2，指出P公司所采取的总体战略类型；

(3)根据要点3，运用波士顿矩阵，指出S公司风机业务在市场中所属的业务类型，并说明理由；同时指出其下一步应该采取的战略及管理组织形式。

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第7题

智慧运维系统主要服务于公司产业链的（）环节

A.规划设计

B.装备制造

C.工程建设

D.运维管理

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第8题

案例分析题三（本题10分）甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集

团公司。2015年初，甲公司召开总经理办公会，提出要进一步提升“战略规划－年度计划—预算管理—绩效评价”全过程的管理水平。会议主要内容如下：

（1）会议提出要贯彻落实董事会制定的以“国际业务优先发展”为主导的密集型战略。公司应积极响应国家“一带一路”建设规划，在“一带一路”沿线国家（包括已开展业务和尚未开展业务的国家）争取更多业务订单，一方面提高现有产品与服务在现有市场的占有率，另一方面以现有产品与服务积极抢占新的国别市场。

（2）会议审议了公司2015年度经营目标。公司发展部从公司自身所拥有的人力、资金、设备等资源出发，提出了2015年新签合同额、营业收入、利润总额等年度经营目标、并经会议审议通过。

（3）会议听取了公司2014年度预算执行情况的报告。财务部就公司2014年的预算执行情况进行了全面分析，并选取行业内标杆企业M公司作为对标对象，从盈利水平、资产质量、债务风险和经营增长4个方面各选取一个关键指标进行对标分析（相关对标数据见下表），重点就本公司与M公司在某些方面存在的差距向会议作了说明。

案例分析题三（本题10分）甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公