【应用案例分析】案例七：集中、统一、实时、一致的中海地...

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第1题

【应用案例分析】案例六：集中于咫尺之内监控于天涯之...

【应用案例分析】案例六：集中于咫尺之内监控于天涯之外中铁二局集团有限公司(以下简称“中铁二局”)隶属于中国铁路工程总公司，是以建筑业为主的特大型综合施工企业，总资产和年营业额均在百亿元以上。其控股子公司中铁二局股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市。公司三度位居“中国500家最大建筑工业企业”之首，无论是声誉还是核心竞争力在建筑行业都有着非常大的影响力。集团制定了“以建筑业价值链纵向一体化为主，适度发展相关多元经营”的企业发展战略，海内外市场不断拓展，经营范围逐步扩大。一、困局和需求 1．财务管理困局中铁二局下属大小会计主体700多个，财会人员l100多名，较早地进行了公司制改造，统一采用《企业会计制度》。作为集团型企业，中铁二局会计信息的采集、处理、报告等流程难以满足管理需要，会计信息“假”、预算管理“虚”、资金管理“散”、监督考核 “弱”已成为集团企业财务管理的四大顽疾。具体表现为：信息失真、滞后、不充分。下属企业以报表方式传递财务信息，数据经中间层加工处理，缺乏真实性；集团跨地域经营，上级单位无法及时准确地了解下属各单位的会计信息，无法实现及时的溯源查询；信息主要来源于报表，会计信息不能全面反映企业的生产经营实际。预算管理不实。既定预算不能严格执行，费用支出失控，集团预算的编制、下达、审批、上报周期长，缺乏有效的控制平台；预算的控制作用法真正实现，形同虚设；无法及时进行预算分析，并采取相应的调整措施；集团无法对下级单位预算的执行情况进行实时监控。资金管理分散。资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；应收账款居高不下，不良资产有增无减，资金运作困难；企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，对分、子公司的监督、控制、考核不力；分支机构多头开户，资金分散和失控，使用效率低下；贷款、担保、投资无控制，资金风险大。监控困难。集团内部交易需人工对账，耗时费力；会计报表层层传递，人工汇总编制，会计信息的准确性不高；财务分析体系不完整，分析指标不全面，分析方式不直观，分析数据不能及时获取，分析结果失真，财务系统与企业管理脱节。 2．信息化困局为满足集团会计核算的需要，中铁二局自行组织开发了“易通”财务软件，并在集团各单位推广使用。该软件包括账务、报表、工资、固定资产等基本模块，采取“分账套”设计，各会计主体分别拥有一套会计账簿，数据分散、应用分散、管理分散，记账本位币采用人民币，采用分类记账凭证，一、二级会计科目进行了标准化管理。应该说，“易通”软件在提高集团会计核算效率上还是发挥了一定的作用。然而，这种只能进行简单账务处理和报表编制的“孤立”的财务核算系统在满足集团财务管理需求时越来越显得力不从心。因此，中铁二局迫切需要建立一套能够提供快速、准确、全面的财务业务信息和完善、有效的分析手段，并与其他管理信息系统高度集成的集中式网络化财务管理信息系统。二、思路与规划针对上述情况，2004年l1月，中铁二局提出财务管理信息化建设立项的建议，经认真研究和可行性论证，公司于2005年8月正式下发文件，将财务管理信息化建设项目列入2005年科研项目。在此基础上，公司邀请国内多家系统供应商进行软件讲标、产品演示，多次进行软件应用调研。经过综合权衡，最终决定选定了公司财务管理信息化的合作伙伴。为确保系统成功实施，中铁二局专门成立项目实施组织，组建了由中铁二局财会部门牵头、软件公司、IT部门、下属单位财会部门及相关人员参加的项目小组，明确责任与分工，制定项目章程、工作制度和项目总体实施进度计划，正式启动信息化建设。信息化建设只有与企业的管理理念、管理流程、管理规则、管理目标相融合，才能有效地发挥其辅助经营决策、提高管理效率的作用。中铁二局按照实际管理需求和企业自身情况对集团财务管理信息化框架进行了设计。企业信息化建设是一项系统工程，不可能一蹴而就，需要企业做好统筹规划、整体部署。在软件公司的协助下，中铁二局为财务管理信息化项目确立了“整体规划、分步实施”的原则，并采用有利于信息集中共享的“B／S”模式，按照“决策层一>管理控制层—>业务操作一>财务核算层”进行规划，确立了详细的实施步骤。首先，建立起“会计实体+会计科目体系+辅助核算”的财务核算体系，完成总账、辅助、往来、报表、工资、固定资产、财务分析、领导查询、管理驾驶舱等系统模块；第二步，完成资金、预算等业务系统，发挥集中核算的优势；最后，实现整个集团的信息收集、数据仓库挖掘，完成整个集团的智能化财务分析和决策支持系统。三、实施与效果 2005年7月中旬至8月上旬，中铁二局对集团、股份公司等14个单位进行了两次财务管理综合需求调研，形成详细而具体的调研报告；拟写并不断挖掘、收集、整理和完善财务管理信息化的关键文档——中铁二局财务管理信息化主要应用需求；进行需求分析，制定具体的实施方案、标准建账方案和内部抵消业务处理方案，对系统目标和规划、组织架构、标准科目体系、内部交易等进行全面设计。人员培训是信息化实施过程的一个重要环节。由于中铁二局所属成员单位较多，财务人员较多，因此项目组对培训工作非常重视。他们先组织项目组成员、机筑公司等l1个单位相关人员进行关键用户培训；针对不同的用户特点，项目组前后举办了2期系统管理员培训、3期业务操作员培训；对彼此间存在合并、往来业务的公司人员进行内部交易、往来核销业务培训；系统上线后，对管理层领导重点进行财务管理与决策支持部分的培训。 2005年10月，项目组基本完成了系统上线前的各项准备工作，包括制定并不断修正建账方案、系统安装、初始数据导入、系统初始化、系统运行指导、修改完善程序等，完成上线评估报告，实施建账方案，明确系统实施单位的范围，进行系统基础数据初始化，进行系统流程、正确性和稳定性测试；搭建财务信息系统的网络环境和运行平台。2005年11月至2006年1月，正式开始账务、会计报表、内部交易、领导查询、决策支持、固定资产等系统的上线运行。 2006年2月至5月，项目组开始进行单户会计报表验收、合并报表验收、财务分析和决策支持系统验收，引入2005年第4季度和2006年第1季度的会计报表进行数据验证。中铁二局财务管理信息系统目前集中了集团公司和股份公司本部、事业部、建设指挥部、分公司、指挥部、直管项目部、子公司本部等共110多个会计主体的财务信息，通过该系统进行日常账务处理、会计报表编制、固定资产和工资管理等，自动生成会计报表，实现会计集中核算和财务状况实时查询、实时监控，减少了中间信息传递加工层、减少了财务人员的工作量、减少了基层单位为上级重复提供资料的情况，各单位可因此减少了财务信息交流费用。建立了规范的核算体系，统—了集团会计制度、科目体系、基础设置等，实现会计信息可比性和财务集中管理。下属单位直接继承和使用集团总部的基础性设置，确保了整个集团基础设置和标准的规范、统一，数据维护更加方便，并可以按多种条件进行统计、查询、自动生成报表，进行纵向、横向的统计汇总、分析比较。同时灵活适应集团内部组织结构、核算层次及股权的变化，为实现多组织集中管理打下基础。数据统一授权控制成为现实，避免了分账套管理模式下需要在每一套账中重新增加相应会计科目的麻烦。集团总部可以对下属单位经济业务活动进行自上而下的实时查询，对全集团的财务信息一目了然，且账、证、表数据高度集成，可以处理跨行业跨单位的业务，从而解决了集团总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析问题，把集团各单位集成为一个相互联系的整体，消灭信息孤岛，大大提高集团财务工作效率和效益。实现了集团“一套账”和网络办公模式。系统完全采取B／s结构，将集团所有单位的财务数据按照组织结构体系统一建立在一个数据库中，数据统一组织，财务人员在全国乃至全世界各地均可进行日常财务业务处理，集团总部又可及时准确地获取有关财务信息；同时系统还建立了在线交流论坛和短消息平台，网络办公成为现实，创新了财务管理手段，为支持下一步财务战略发展和公司改革提供了重要的平台。优化了财务报告流程。内部交易在系统中可以自动识别、抵消和处理，形成了一套集中的、流程化的会计核算和财务报告体系，财务报表上报制度大为简化。系统中既可以按传统财务会计要求定期编制财务报告，又可以基于集中式的合并账务(预先定义好不同会计核算主体之间的层次结构和合并抵消关系)按管理会计要求实时生成会计报表，大大提高了会计报表编报的及时性，增强了会计信息的真实性、准确性和决策相关性。实现异地及时动态查询与分析，充分发挥集团总部的远程事前、事中监控职能。系统可以进行远程穿透式查账，随时查询合并账并可进行溯源，及时了解集团各单位真实的资金、收入、成本、资产等全面的财务信息，实现集团财务信息的及时传递、远程处理。集团总部可以对下属各单位财务数据进行异地实时查询、统计、分析和监控，以替代传统分账套管理模式下的按期(年、季、月、周)基于报表有限数据的分析。在不影响下级单位工作的情况下，集团总部就能够及时获取有效信息、及时发现下级单位在财务管理中存在的问题并及时解决，为决策提供实时、准确、高效、完整的信息，从而充分发挥集团总部财务监控和管理的职能，降低决策中的不确定性和风险，提高决策质量，实现对经济业务的事前、事中控制，为集团企业大规模运作提供有力保障，大大提高了企业核心竞争力。建成了实时的财务分析和决策支持系统(包括领导查询、万能查询、财务分析、管理驾驶舱等)。设定了若干项监控指标及相应的理想值、预警值，将各单位的会计信息集中并实时为管理层呈现，以及时掌握、分析和监控各单位财务状况和各项经济活动，同时还可以对各单位报表、账页、凭证实时联查，提供充分的科学合理的决策支持，让集团管理者“集中于咫尺之内，控制于天涯之外”的梦想成为现实。培养了一批信息化的人才'提高了财务人员综合素质和管理水平。通过信息化建设，培养了一批优秀的IT、财会和管理复合型人才，这些人才都是企业决战信息时代和服务经济的重要力量。同时，信息化把财务人员从大量的日常计算、编制凭证、期末汇编报表等繁杂工作中解放出来，从事真正的管理、监督工作，真正实现事前、事中、事后的全方位监控。健全了规章制度，实现了从‘‘人治”到“法治”的管理变迁。通过信息化，理顺了不同层级单位、部门和人员的职责权限，大大降低了人情成实现了从‘‘人治”到“法治”的管理变迁。（来源：新理财尉敏／整理）思考题： 1.网络化财务管理给企业带来哪些优势？ 2.如何让XX集团管理者“集中于咫尺之内，控制于天涯之外”的梦想成为现实？

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第2题

【应用案例分析】案例三：CFO如何应对信息化“滑铁卢”? ...

【应用案例分析】案例三：CFO如何应对信息化“滑铁卢”? 算盘走了，信息化接踵而来。从最初的企业自主开发会计电算化软件到财务软件商品化，从ERP理念到财务集中管理，从简单支持记账核算到实现各业务系统的高度集成，从单机操作到异地实时查询，始于20世纪80年代的我国企业信息化道路已经走过20多年的历史，并从20世纪90年代中期开始步入快速发展期。在我国企业信息化征程中，财务领域一直扮演着“先遣部队”的重要角色。用友、金蝶和浪潮等大的国产管理软件商都是从财务软件开发起家的，实际工作中，许多企业都将财务管理作为企业管理的核心，在推进企业信息化建设时更是以财务管理信息化为切入点，因此，财务管理信息化在企业管理信息化建设中处于重要地位，而CFO则是财务管理信息化工作的领导者。一、财务管理：易也信息化，难也信息化随着中国加入WTO以及经济体制改革的不断深入，我国企业已成长为市场主体，并焕发出勃勃生机，无论市场参与的广度和深度都在不断扩大和深入。目前相当一部分企业已经走出国门，驶上全球化发展的快车道。与此相适应，企业内部控制也在日益增强，公司治理不断完善，企业业绩也获得实质提高。财务部门和财务人员的职能出现了可喜的转型，突破了传统的“管家婆”角色，成为企业的重要管理者和战略支持者。如何配置好企业的各方面资源、打造企业的核心竞争力、管控企业风险、应对风云变幻的市场环境等成为CFO们重点关注的内容，全面预算管理、绩效管理、供应链管理、平衡计分卡等先进理念和管理工具也得到越来越多的应用。管理是门艺术，更是一本难念的经书。企业管理没有最好，只有更好。不同企业有着不同的内外部环境，简单地进行管理移植，常会因“水土不服”而无疾而终。CFO必须量体裁衣，为本企业量身定做适合的标准、制度和流程。“2006中国CFO年度人物”获得者——金鹰国际CFO韩相礼就坦承目前其面临最大的管理难题是管理流程的优化和标准的制定。财务高管们不仅在设计内部控制、财务管理等制度方面充当“主力军”，更是在追求卓越的企业管理过程中殚精竭虑。谈及企业管理，同是“2006中国CFO年度人物”获得者的隆平高科CFO郭荣直言其目前面临的难题是如何将企业计划和预算管理向更为专业的水平推进。谈及如何解决上述管理难题时，两位CFO又都不约而同地认可信息化是提升管理的有效手段。企业管理离不开信息化。然而，信息化对于企业管理并非屡试不爽的“特效药”，而是一把“双刃剑”。信息化有助于企业管理的推行和管理效率的提高，使传统操作方式下不具可行性的管理变革成为可能；另一方面，信息化也带来了新的管理难题，企业管理信息化失败案例比比皆是。“2006中国CFO年度人物”获得者——烟台万华CFO寇光武就发出了这样的感慨——“从信息化角度来看，当前信息太多，如何从大量的数据中甄别有效信息是目前我们遇到的管理难题。” 二、为信息化“定位” 将信息化请下“神坛”，说明大家对信息化的了解和熟悉在进一步加深。在信息“大爆炸”时代，信息化为企业管理带来“便利”和制造“麻烦”的案例均比比皆是。不管人们如何评价信息化在企业管理中的作用，信息技术却在不断升级换代，信息化产品也在不断地推陈出新。在企业内部，信息化已经覆盖包括财务、库存、采购、销售、生产制造、人力资源管理等诸多业务在内的所有领域。现实中，有的企业将信息化上升到企业战略高度，而有的企业只将信息部门作为“排险”的附属部门，足见不同企业对信息化的定位分歧有多大。那么，在企业财务管理框架中，我们究竟应将财务管理信息化摆在一个什么位置呢？对此，CFO们有着不同的认识。多数CFO认为信息化在企业财务管理中只是处于辅助地位。一位财务经理的观点很具有代表性，“作为企业集团，其内部的主要联结纽带是资本，集团独特的治理结构决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个利益整体。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理将贯穿企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中发挥着重要作用。实施信息化只是财务管理工具的进化升级。通过实施集团财务业务信息化，固然可以使成本核算更加准确、预算管理更加全面、资金管控更加严格、财务分析更加及时、风险防范更加有效，但其程度要看整个集团财务管理框架制定得是否完善、健全、规范，加上财务管理人员发挥自己的聪明才智，再结合企业的实际管理情况和需求、未来的发展战略去应用信息化。” 还有一部分CFO认为信息化在企业财务管理框架中处于辅助地位和主导地位之间。寇光武认为信息化在会计核算工作处于主导地位，而在财务管理中则处于辅助地位。郭荣则认为，“从现在展望未来，企业信息化管理与外部整体信息技术和环境的变化，正逐渐融合在一起并相对地自我独立；而在财务管理框架中，应该从现在的简单财务会计报表和业务统计表格编制，逐步走向实时计划和预算管理、实时业务和财务风险管理以及实时智能管理，最终将外部信息披露的透明化和内部管理的精细化结合起来。信息化将逐渐从现在的辅助地位上升到在企业管理工作中处于主导地位。” 另外，也有一部分CFO认为信息化在企业财务管理中应处于主导地位。不论将信息化摆在财务管理框架的主导地位还是辅助地位，信息化对于财务管理工作的重要性却得到CFO的普遍认可。三、信息化投资回报的定量衡量信息化扑面而来，不少企业却在犹豫徘徊，既憧憬着信息化会给企业带来的飞跃，又担心信息化失败可能会使企业步入泥沼。信息化建设失误使企业蒙受损失的案例并不鲜见，这种担心也并非多余。同其他投资一样，企业希望动辄以千万计的信息化投资能够得到丰厚回报，因此，也需要对信息化投入进行投入产出分析，便于企业更好地决策。作为企业战略的重要参与者，CFO需要从其专业角度对信息化投资进行投入产出分析。然而，信息化建设投资的投入产出分析不同于设备购置、基建、技改、生产线建设投资等项目。CFO经常使用的净现金流量、投资回收期、内含报酬率等财务指标，很难应用于信息化建设投资回报的衡量上。信息化建设投资的成本投入比较容易计算，而对其投资回报进行定量分析却是一个难题。因为信息化为企业带来的效益大多是无形的，不能直接产生效益，而是通过与业务、管理的融合发挥协同效应。虽然没有信息化投资回报的定量计算公式，但实际工作中，CFO在衡量财务管理信息化投资回报时有着各自的评估标准。寇光武认为“这属于一个可以定性但难以定量计算的问题。”同时，他通过信息化成本投入与节约人工工资的对比，给出了衡量信息化投资回报的思路——“可以通过简单的计算，首先甄别信息化产品收集到的有效信息和无效信息，然后计算在同等工作量、同等时间要求的情况下，人工收集、整理有效信息所耗费的人工工资。”韩相礼也表达了相同的看法，他从以下几个方面来定性考察衡量信息化的效果：使公司有关管理制度的推行更为容易；优化管理流程、提升管理效率；使管理流程和管理制度标准化，企业更容易迅速复制拓展并产生规模效益和战略价值；带来顾客和员工满意度的提升。郭荣则针对不同的信息化建设内容给出了相应的测算方法，他认为：“必须的信息化投资是不需要衡量回报的，应与企业投资新产品、新工艺一样，平衡外部投资者期望的企业投资回报率。作为一个项目应有项目计划和预算，包括可能的收益预测。由于信息化侧重在内部管理出效益，更多则需要从管理协同预测能减少的人工时间和主要管理费用，来预测机会成本，以测算投资回报率；对于侧重业务流程的信息化建设，则需要从营销和运营的敏捷性和维持可靠性方面减少的资源投入来预测机会成本。” 企业信息化投资所带来的回报用价值来体现，不外乎收入增加和成本降低两个方面，因此，对于信息化投资回报率可以用公司表示：ROI=（增加的收入+减少的成本）/投资成本*100%。尽管如此，信息化带来的收益衡量还是较难预测的，CFO在分析时既需要考虑成本和收入等财务指标，更需要运用考虑管理效率、客户忠诚度、品牌形象等非财务指标。因此，如何对信息化投资回报进行分析，仍然是CFO面临的一个挑战。四、信息化建设任重道远如何正确认识信息化在企业管理中的作用、如何制定企业信息化战略、如何看待和选择系统供应商、企业如何参与信息化建设过程、如何控制信息化投资风险、如何使信息化与管理有机融合——需要企业认真总结、思考的信息化问题还有很多。企业信息化建设，任重而道远。思考题： 1.CFO如何面对企业信息化建设的各种挑战？ 2.你对企业管理信息化作好准备了吗？

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第3题

【应用案例分析】案例一：他山之石张家口煤矿机械有限...

【应用案例分析】案例一：他山之石张家口煤矿机械有限公司是国内使用计算机比较早的企业之一，经过十几年的探索，初步实现了会计电算化，取得了较好的效果，在此过程中获得的经验教训，具有一定的借鉴意义。一、企业会计电算化要充分考虑计算机技术发展的影响会计电算化的基础是计算机技术，而计算机运行速度和功能对会计电算化实施过程的影响作用是非常明显的。张家口煤矿机械有限公司的经验充分说明了这一点。 1989年该公司自行开发了适合企业会计工作流程的财务总账核算系统。当时是在DOS操作系统下用DBASEⅢ开发的，其功能主要是会计凭证处理、明细账的输出及会计业务的简单查询，它以业务流程为基础、由会计人员编写、系统简单、适用。由于DOS系统硬件和数据库安全性方面的缺陷，后来又把DOS系统财务总账管理模块移到XENIX系统下用FOXPLUS开发成功。财务总账模块完善了会计凭证的智能输入、会计期的打开和关闭、凭证和明细账的浏览、发生额和明细余额的查询等功能，使财务总账管理系统实现了正规化。此外，固定资产管理、工资管理、半成品核算也顺利实现了电算化。随着财务系统数据量的增大和计算机系统功能的逐步完善，配合1993年会计制度的实施，为顺利实现新旧会计制度的衔接，财务管理软件开发工具升级为Foxpro2．6，财务数据形成终端／服务器结构，并增加了相关子系统间数据的共享，软件功能更加科学、合理。全公司形成了以财务管理为中心、以业务流程为基础的会计电算化系统。 1998年该公司获得国家“863”项目的支持，被列为“应用国产企业管理软件示范单位”。公司财务部门紧紧抓住这一契机，积极推进“张家口煤矿机械有限公司现代集成制造MRPII项目”的实施，同时结合全公司网络改造，引进了北京利码信息技术有限公司开发的WINDOWS／NT环境下的CAPMS95财务集成系统。该系统基于客户机／服务器体系结构用SQLserver7．0数据库开发，并通过财政部评审。从上述过程可以看出，会计电算化应用首先是财会人员主观努力的结果，同时也是计算机技术自身不断发展的必然，从某种程度上说，后者的作用更大一些，因此，实施会计电算化必须充分考虑计算机技术发展的影响。根据企业实际情况，合理规划，统筹考虑，这样可以使企业少走弯路，大大节省人力、物力、财力和宝贵的时间。二、实施会计电算化必须注重财会队伍建设在电算化会计方式下，只是原始凭证的分析和输入由会计人员直接处理，会计报表的生成以及一部分财务数据的分析都由计算机自动完成，财会人员的工作显得较机械、简单。而实践证明，在会计电算化过程中，计算机确实至关重要，计算机专业人员的作用也显而易见，但财会人员在会计电算化工作中的核心地位不会改变。首先，计算机是人们引入会计工作的先进工具，而不是会计工作的全部；第二，会计电算化运行环境是由财务人员、计算机专业人员共同构筑的；第三，会计制度的设计，财务数据的分析和解释等工作主要是由财会人员完成的。因此。树立以财会人员为核心的“人本主义思想”，以适应会计电算化的要求，利用电算化会计的特点，培养会计——计算机——管理型复合人才，为企业预测、决策和控制等管理工作服务，是促进会计电算化正常发展的原动力。十几年来，张家口煤矿机械有限公司在会计电算化过程中，从鼓励财会人员自学，自己开发软件开始，到引进先进的商品化软件，逐步建立一支强有力的计算机财务软件设计开发及维护骨干队伍，造就了一批既懂会计业务又懂计算机技术的复合型人才，使企业会计电算化不断得到发展。三、确定合理的软件开发模式财务软件开发的关键是要考虑全局优化。张家口煤矿机械有限公司的软件开发工作，初期主要是由一些业务骨干，凭自身的积极性结合个人对工作的理解单独开发。其优点是切合业务流程，开发出的软件适用性强，但也有整体性差的问题，各单位的软件标准不统一，口径不一致，信息交流不畅，有限的人力、财力没有充分发挥作用，也给后来的联网——数据资源整合带来很大困难。目前引进的成套财务软件由于采用模块化设计，可以全盘考虑企业内部各单位的使用，尤其是各单位业务衔接可以在软件开发过程中给予充分考虑。但是，本地化的问题也很突出，问题虽然得以解决，但也付出了代价。如果在软件开发前能够进行充分的设计、分析，认真权衡自主开发与引进成套软件的利弊，效果会更好。四、合理配置是节约资金的重要途径如前所述，计算机技术的发展对于企业的计算机应用影响很大。该公司计算机硬件也经历了较为复杂的发展过程。公司最早的一台计算机是IBM出产的286计算机。此后，单机经历了逐步升级换代的复杂过程，由286、386、486、586到目前的奔腾系列机。局域网服务器也先后淘汰了北极星、$80、SUN470等机型，此后又引进了惠普、康柏等公司最新机型，今后肯定还会不断更新。由于计算机技术发展速度较快，硬件采购不可能一步到位，这就更应当认真权衡企业的实际要求与技术发展所提供的可能之间的关系。若能使企业在相对长的一段时间内保持计算机硬件的稳定、适用，可以为企业节省大量资金。五、避免信息孤岛。充分利用共享数据数据共享是企业信息化建设的必由之路，否则，很难真正发挥出计算机辅助管理的优势。在企业网络化不能一步到位的情况下，公司财务部门根据企业自身管理需要。对引进的商品软件功能进行了改造、扩展，并且自己开发了相关的应用软件，建立了与商品财务软件的数据接口，实现了与其他单位的数据共享，避免了“信息孤岛”，消除了数据重复录入。下一步重点工作是提高录入数据质量，充分利用数据共享条件。张家口煤矿机械有限公司的计算机辅助财务管理系统已初具规模，会计电算化的效果也非常明显，但是，在此过程中获得的经验教训更为宝贵。该公司会计电算化系统正在逐步实现由核算型向管理型的转变，下一个目标是向会计决策支持系统发展。通过会计核算，反映企业的经营活动情况；通过会计管理，监控企业的经营活动情况；通过会计决策，优化企业管理。思考题： 1.张家口煤矿机械有限公司的会计电算化经验在哪里？ 2.在会计电算化实施过程中，我们应注意哪些问题？

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第4题

【应用案例分析】案例四：汽车行业ERP案例剖析 A汽车股...

【应用案例分析】案例四：汽车行业ERP案例剖析 A汽车股份有限公司从1996年开始实施ERP项目，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、矩阵式、高效率的现代化企业管理模式。在电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 1．在A公司的销售系统中，包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。（1）进行交易之前，经销商可以通过“可发车库存查询”和“资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存和经销商本身的应收账余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发出发货请求及是否需开出汇票。（2）经销商通过“收票地点输出”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入系统，总公司运输部门将整车送到此地点。（3）经销商使用“汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用“汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用“订单输入”功能，输入订货合同。（4）总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过“订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查询”、“计划输入与查询”、“经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统可查询全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。 2．A公司的网上采购系统包括5个基本模块：通知公告的网上发布、日程查询、货运单维护、收货状态查询和总公司对供应商反映意见的回复。该系统将生产的供应商供货日程和A公司物流部的补充计划，动态发布到A公司的外部互联网网站上。使用本系统的供应商无论在何地点都可以通过互联网看到自己的供货日程，并可通过互动技术，将自己实际发的货输入，当其供货被接收，网站便直接反映付款情况。（1）在线采购过程从“日程更新”功能创建供应商供货日程开始。随后通过接口程序导入系统，在网上发布，供供应商查询。（2）供应商在查询供货日程之后，可以根据自身情况，在“执行计划”中选择自己愿意配合发货的供货日程，并输入实际发货数量，或者利用“货运单维护”功能，在线维护发货纪录。（3）在供应商成功提交了发货明细后，系统会给出本次发货的货运单号，同时将发运单导入系统的货运单维护模块。如果供应商维护了错误的发货记录，可利用“货运单删除”功能进行删除。（4）供应商可利用“状态查询”功能，查询系统生成的货运单，了解A公司是否已经收货，货款是否已经支付等信息。而且，为了保证交易的安全，系统将限制供应商的访问权限，各个供应商都只能查到自己的发货信息。 3．全面集成的财务管理。通过总账、报表、应收应付、成本管理等子系统，把财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与销售、财务与库存等各个业务环节的信息集成，实现现代企业的人、财、物、供、销的一体化管理。如总账子系统可以指导库存、采购、销售等系统的管理；报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表。这种集成的财务业务一体化与数据分析系统集成，能全面精确的实现采购等相关财务数据进行实时分析，为经营决策提供数据支持。 4．客户培训问题。采取多层次、分重点的培训模式，分别对中高层领导、业务骨干、操作层进行逐级培训；并对业务按部门范畴进行归类和分类，以实际发生的业务数据为材料，通过模拟训练，使操作人员快速和直接地体会到其操作在整个业务流转中的作用。通过严密有效的培训，既保证ERP录入数据的准确性和稳定性，也比预期缩短了项目实施周期。思考题： 1.汽车行业对ERP的要求特殊性？ 2.从汽车行业ERP的解决方案的案例中，我们应吸取哪些经验？

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第5题

【应用案例分析】案例二：ERP系统内部控制的风险与防范 ...

【应用案例分析】案例二：ERP系统内部控制的风险与防范一、集团信息系统的组成特点某企业集团为一家日用消费品的生产企业。集团拥有三个生产基地专门负责生产；一个销售总部负责所有产品的销售和管理覆盖全国的营销网络；一个财务总部负责整个集团的财务与会计工作。集团一直致力于信息化的建设，很早就成立了集团信息中心；自行开发了生产管理(Ml)、电子采购管理、销售管理以及人事管理信息系统；会计信息系统应用了用友公司的会计软件，并不断对软件进行升级，以达到功能的不断完善。虽然企业在生产、销售和财务等部门都使用计算机系统进行信息管理，但是这些信息系统各自独立，形成了“信息孤岛”，不能为企业的决策提供更有效的信息支持。因此集团决定建立现代化的信息管理平台，通过业务流程优化和信息化，进一步改善集团的信息管理，挖掘信息资源的效益，来应对自身发展和市场竞争的需要。 2002年该集团开始为实施ERP系统进行广泛的市场调研，并在2004年6月开始上线预运行。该集团选择全球最大的企业管理软件供应商SAP公司的R／3软件作为企业ERP系统的运行平台。集团采用分阶段上线的实施策略。在系统投入运行之初，集团根据需要，仅选择R／3软件中的销售／分销模块、物料管理模块和财务会计模块上线，将销售、产成品库存和财务会计进行集成管理。原有的生产管理系统(MRP)和网上电子采购平台继续使用；以前的财务数据保留在旧系统之中。MRP、网上电子采购平台和原有的会计信息系统并没有通过外部接口和ERP整合在一起，需要的数据通过相应的授权人员人工输入或导入。在ERP系统试运行阶段，集团财务系统采用双系统运行的方式，在ERP系统通过测试正式运行后，原有的会计信息系统停止使用。二、集团信息系统内部控制的现状及风险分析 1．信息系统设备的控制现状及风险集团信息系统的设备是信息系统实施的物理条件，设备的安全是系统运行的基础，因此如何保证设备的安全是信息系统风险防范的基础。集团信息中心的设备主要有开发服务器、测试服务器、生产服务器、外存储设备、网络设备、工作站等，并集中放置于集团办公大楼的计算机机房。设备安全面临的威胁主要为地震、火灾等自然灾害和内外部人员的偷窃行为。该企业集团对设备安全风险进行了认真分析，认为集团总部地理位置处于华中地区，不属于地震等自然灾害的高发地区，主要面临的自然灾害为火灾，因此花费大量的资金购置了专门的防火消防系统，能够对突发的火灾险情迅速做出反应，保证设备的安全。针对内外部可能存在的偷盗威胁，对外集团总部大楼设置了严密的保安系统，能有效的防范外来人员的入侵；对内则通过严格的接触控制，只有集团两个高层主管和保安部门拥有计算机机房的钥匙，而保安人员只有在发现计算机机房出现意外的情况下才允许进入，因此一般员工很难接触到系统设备，有效地控制了内部人员的偷窃风险。 2．信息系统软、硬件故障的控制现状及风险 ERP系统软、硬件的正确、有效、持续运行直接关系到集团业务处理的持续性和信息处理的正确性。ERP系统软、硬件可能面临的威胁主要有：使用人员操作错误导致系统停止响应或处理错误；系统内嵌程序出错导致系统对信息加工的错误；系统硬件设备运行时间过长、消耗过多或硬件老化导致系统运行中断等。该企业集团在实施ERP系统时充分考虑了这些风险，选择了国际上应用较成熟的SAP公司的R／3软件，保证ERP系统运行平台的稳定，并且根据集团自身特点和需要采用试运行的方式对系统进行检测。首先在测试服务器上进行程序测试，通过测试后的程序才能在正式的生产服务器上运行，有效地控制了新增程序设计不当和与系统不兼容的风险。为了保证系统运行的顺畅和评价系统处理信息的正确性，企业集团定期对业务数据进行分析，以便及时发现和纠正程序错误，降低风险。系统运行网络的通畅性也是保证系统安全、有效运行的一个物理条件。企业集团为此采用冗余设备防范的方法，为服务器铺设了三条网络专线，一旦一条网络断线，系统将自动切换到另一条专线上，有效防范了由于网络故障造成业务处理中断的风险。另外，企业集团为系统配备了UPS设备以防范电力突然中断造成系统运行停止和数据丢失的风险。针对硬件引发的故障，集团的IT部门配备了专业人士能够在最短的时间内检修完毕和利用备份数据进行系统恢复，把企业集团因之受到的损失控制在最低。 3．信息系统非授权访问的控制现状及风险对集团信息系统的使用必须经过授权。非授权的访问将带来企业重要信息泄漏或丢失的风险。集团信息系统非授权访问的威胁主要来自于系统外部，如黑客入侵和病毒攻击，尤其是有意图、有目的的攻击行为将给企业集团带来巨大的伤害，严重威胁着企业集团信息的机密性、完整性和可用性。该集团通过架设防火墙和杀毒软件等技术措施防范来自网络的黑客攻击和病毒攻击，并且限制来路不明的软件在系统主机上安装，最大程度地控制了网络攻击和恶意软件带来的风险。 4．信息系统管理部门内职责分离的控制现状及风险职责分离是企业内部控制的基础控制手段，主要目标是防范内部人员的舞弊行为带给企业的灾难。在ERP环境下，信息系统不相容的职责分离主要有：系统设计人员与系统操作人员的职责分离；系统维护人员与系统操作人员职责要分离：系统操作人员、系统设计人员与数据档案管理员职责要分离；数据库管理员与信息系统管理部门的其他职责要分离。该企业集团由IT部门负责信息系统的管理和维护工作；在IT部门内对人员进行了严格的分工，并由部门经理统一在系统中设定每个人的权限，每个人根据自己获得的用户名和初始密码登陆系统进行权限内的操作，使用者在初次登陆后必须更改密码，这样保证了每个人操作权限的独立性，有效地防范了舞弊风险。另外，我们也注意~iJlT部门经理作为系统管理员拥有系统的全部操作权限，该企业集团目前尚没有采取有效的措施对其进行监控，仅依靠其自身的职业操守和道德准绳进行约束，这样的做法也给企业集团带来了一定的风险。 5．不同信息系统之间信息传递的控制现状及风险从该企业集团目前的信息系统组成结构看来，ERP系统需要与原有的生产管理系统(企业自行开发的MRP系统)、网上电子采购系统以及已停止使用但保留历史数据的用友财务会计系统进行沟通。虽然R／3软件提供了系统外部接口，但是该企业集团并没有直接将它们和ERP系统通过接口连接进行集成管理。他们的做法是由授权人员手工将通过网上竞标得到的供应商信息录入到ERP系统中进行物料采购的管理。历史财务数据信息的读取同样是由授权人员将用友的数据库文件手工导入到ERP系统中，由ERP系统转换成其可以识别和处理的文件类型，再和新的数据进行关联处理。整个录入过程都通过了授权人员的审核以保证录入的正确性。这种方式虽然没有将集团所有的信息系统集成，一定程度上降低了信息系统使用的效率，但是可以减低由于系统接口标准不同所带来信息转换成本，同时也带来了再次录入的风险。三、集团信息系统内部控制的风险防范对策防范信息系统的风险，保证信息系统的安全，集团必须采取全面有效的控制措施。ISOflEC 1 7799标准是最早成为国际信息安全管理的标准，它作为一个通用的信息安全管理指南，广泛的涵盖了几乎所有的安全议题，适合帮助管理者了解关于安全管理的注意事项和安全制度，并且可以指导企业根据自身的情况设计和建立自己标准的安全管理体系。以下我们根据ISOflEC 17799标准，针对企业集团完善信息系统的内部控制提出几点建议。 1．建立信息安全管理委员会，完善组织控制企业集团可以设立独立的信息安全管理委员会，主要是用于指导、协调和评价企业集团信息系统实施过程中的安全控制措施。该委员会应该与信息系统的维护和使用部门相独立，负责确认企业管理层的信息安全方针，并在企业组织中指派安全角色，协调企业安全措施的实施，以达到对信息系统的监督和有效的风险防范的作用。该委员会可以和企业内部审计部门合作，对企业24／CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION信息系统的使用和信息安全管理的效果进行综合的评价，促进企业集团信息系统的改进。 2．构建集团信息系统的物理与环境安全企业集团可以设立专门的安全区域，主要用于放置关键的和敏感的业务信息处理设备，如计算机主机、服务器、存储设备等，通过对安全区域设立适当的安全屏障和接入控制来有效地防范未经授权访问、干扰和破坏所带来的风险。另外，对安全区域中的信息处理设备还应该加以实体上的保护，采用一些专门的管理措施，如监控系统、自动报警系统、专业的防火消防系统等，以使信息处理设备及其辅助设备免于灾难性事故的毁坏。 3．建立安全事故及故障响应制度安全事故及故障响应制度是安全事故及故障发生时处理的指导原则，目的是帮助企业集团能迅速的对事故及故障做出反应，将事故及故障造成的损害降到最小，并通过对已发事件进行分析来监督此类事件，达到进一步防范风险的作用。该制度中应该写明事件的不同类型，如安全漏洞、安全威胁、弱点或故障等，以及它们的报告程序，以使员工在发现事件时可以依之及时汇报和迅速做出处理。在对事故做出适当的处理后，应迅速收集相关证据，以合适的机制进行量化，评价事故与故障的种类、数量和成本，以利于后续的监督和防范工作。此外，还应当建立和事件相对应的处罚措施，对引起系统安全漏洞的员工以适当的惩罚，有利于降低人员出错诱发事件的风险。 4．加强网络安全管理，抵制恶意软件的入侵集团应该实施一系列控制措施来保证网络安全。例如运行专用的网管软件进行网络监控、采用专用内容过滤技术阻止各种恶意内容的入侵等，并通过对防火墙、扫描器、入侵检测等系统安全的支撑产品信息的采集，与信息系统的事故报告进行关联分析，以便于更准确地了解信息系统受到非授权访问或攻击的信息以及控制措施的控制效果，有利于企业集团控制重点的调整，加强网络风险的防范。 5．加强员工的信息安全意识，进行信息安全控制的再教育企业集团信息系统的安全管理离不开人的作用，企业集团应该从上至下都建立起信息安全的观念，并由管理层从战略高度出发，根据企业集团的需要和特点制定一套清晰的信息安全指导方针，并向企业集团内部各组织发布，表明管理层对信息安全的支持和承诺。同时，对员工进行信息安全的再教育，培养员工的信息安全意识，使员工在进行业务处理时能够依据企业集团的信息安全方针进行信息安全控制和风险防范。思考题： 1.集团信息系统内部控制的风险有哪些？ 2.本案例中集团信息系统内部控制的风险防范对策给我们带来哪些启示？

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第6题

【应用案例分析】案例五：适用的才是最好的奥博美是一...

【应用案例分析】案例五：适用的才是最好的奥博美是一家国内的电子消费产品设计公司，在业内相当知名，主要从事通信及电子领域产品的研究、开发、生产与销售，委托其进行产品整体设计或部分设计的大客户有不少是国内外的知名手机企业，短短几年内奥博美从三个人的团队迅速发展成2OO人以上的规模，其中高级专业科研人员占1OO余人。公司上马ERP系统是出于对自身行业特性及公司业务迅速扩展的角度考虑。该公司的手机设计属于典型的技术密集型行业：一个手机若细分到单个电子元件，其零部件数量可达10OO多种产品结构精密且复杂，大量的电子元件、精密的机械构造件加上软件才能构成一个完整的产品，其组合方式有无数种；开发设计是个动态过程，上游的零部件供应商及下游的手机厂商的任何一个规格参数变动可能会引起无数相关设计数据的变化；在产品小批量试产阶段暴露出来的质量问题，大部分都需要追溯到原设计资料并改进设计，而产品改进导致的多套设计数据版本则使信息管理的复杂程度倍增。同时，尽管研发部门在开发所有机型的时候都按照国际质量标准对每个版本机型的开发过程进行详细记录，但因为客户在推出一款新机型后会推出该款机型的升级版(改进版)同一机型会进行多次设计变更。这些数据改动需要大量人手来维护，同时必须与内部的财务数据、外部制造商的生产库存数据等进行实时同步，这些在手工状态下根本无法做到。因此，客户委托设计的机型越多，质量问题就越多。更令管理层担心的是，随着公司知名度的提升，跨国企业客户开始对奥博美提出更高的期望，希望设计周期更短，故障率更低、新品投产更快。如果不做好基础工作，奥博美公司将错失发展良机。在这种背景下，奥博美开始跨出信息化的关键一步。为了尽快实现信息化，奥博美立即联系了国内首屈一指的两个ERP软件供应商：A软件商和B软件商。接到邀请以后，两家软件公司均派出销售人员进行售前讲演并对各自的初步解决方案进行介绍。经过对比，奥博美管理层认为A软件商在几个方面更胜一筹。两家软件公司的“成功客户”的名单中不乏大名鼎鼎的公司，然而，A软件商的成功客户中有一家手机制造企业，而B软件商则没有该类客户；虽然两家软件公司都是国内ERP行业中的劲旅，但A软件还连续两年被权威媒体评为中国“第一ERP”，据说其在国内市场份额甚至超过了国外竞争对手；另外，A软件保证在三个月内完成系统实施，而B软件则认为要达到奥博美的要求至少需要四个月的实施时间。据奥博美公司高管介绍，公司曾考虑过使用国外品牌的ERP软件，但由于A及B软件的销售代表指出国外软件在性价比上无法跟国货精品“媲美，且实施期可能长达半年以上。为了应对即将到来的业务旺季，奥博美公司最终打消了进一步考察国外软件公司的念头，决定使用“符合中国特色的软件“。随着实施的开展，奥博美公司高层发现原先设想的蓝图与实际结果大相径庭：软件商“三个月完工”的承诺化为泡影，系统上线运行的日期开始变得遥不可期。造成实施进度拖延的原因是所谓的“二次开发”。A软件制造商宣称，其先前提到的手机制造业成功客户只应用了其ERP产品中的MRP (物料管理)模块该模块只能管理制造范畴的BOM (BiII Of MateriaI 产品物料清单)，而并非产品设计范畴的BOM，要实现后一种数据管理模式，A软件制造商不得不“按照客户的具体要求”进行漫长的“二次开发”。为了理清头绪，奥博美高管向合作伙伴某德资移动通讯巨头在华的信息化应用专家求教，该专家指出：制造范畴的BOM与产品设计范畴的BOM区别很大，前者是固定的，静态的，与具体产品型号一一对应，零部件不会轻易作重大变动；后者是动态的，零部件经常有重大变动，一个型号的产品由于设计的需要可以产生无数个BOM。为提高工作效率，近年来不少跨国手机厂商均引入了产品设计变更管理的管理流程、机制和信息系统。这些跨国移动通讯企业新产品的质量控制得当，主要得益于在每次设计变更和产品创新时提前做好了产品变更管理。通过对该环节有效的管理，后面的人可以方便地回顾某种特定机型在一定时间内作过多少次变更，对于每次变更可以查阅在何时、何人作过什么样的变更并了解为什么当时要做出这样的变更。这有利于通过重新利用产品设计变更历史记录来推动产品的持续创新。据悉，关于如何用信息化手段来管理研发过程中的物料在国际上也是一个尖端课题，连Sap、Oracle的相关产品(如SAP的产品生命周期管理或PLM模块)也是近年才推出；这些模块跟采购模块、库存物料管理模块的区别，多数国内ERP厂商并没有作长时间的深入研究，某些软件开发人员对相关概念也当混淆。显然，某些“成功案例”很可能仅实现了采购，库存范畴的物料管理并不能直接等同于产品设计管理信息化。听完专家的解释，奥博美公司高管很懊悔地感叹：“早知如此，在决策之前应该先到真正的成功案例那里见识一下”，显然，目前奥博美公司的处境非常尴尬：工期要延长，软件不成熟，导致对内加剧了混乱，对外加大了与跨国公司客户进行数据同步的难度。案例评析：奥博美之所以陷入两难境地，是因为与软件供应商之间的。美丽“误会”导致“张冠李戴”的结果。一是奥博美听说某知名手机企业是A软件公司的“成功案例”，就因为急于上马而没有深入到实地调研“成功案例”的应用是否真的能够为自己所用。实际上，奥博美公司也曾向软件公司提出实地考察成功用户的要求，但被软件商以对方近期生产进度很紧“不方便参观”的理由拖延黄了。二是奥博美与众多跨国企业有合作关系．本可以向这些信息化的先行企业请教，但由于考虑“中国特色”，认为跨国企业使用国外软件的情况没有参考价值，从而放弃了学习的机会，实际上，虽然信息化软件当中不乏有国货精品．但是只有客观地把“洋货”跟“国货”作一个比较，找出最适合自己需要的解决方案才能真正定论什么是“精品”。三是对权威机构授予的某些荣誉过于看重，甚至以市场份额论英雄，从而放弃了邀请更多的软件供应商(特别是国外软件商)参与招标。笔者认为，除上述经验教训外，企业实施ERP系统还必须注意以下几点：首先，在选择ERP系统之前应该彻底了解生产运转过程和生产部门的数据需要。制造业需要快速的操作反馈和直观的控制来提高效率。如果ERP系统中有支持生产操作的功能．将会减少软件用户化实施改造或者是操作上的妥协。要理解或评价一个ERP系统，用流程图表示生产操作——包括物料流和信息流等环节是一个最好的起点。其次．让生产人员参与到ERP系统的建设和改进中．他们的努力将促进提高ERP系统的实用性和使用价值大大增加ERP实施成功的可能性，并且可以创造一件生产工具，而不是一个生产负担。通过生产人员的介入．企业建造的ERP系统会帮助企业做某些事情，而不是去指挥他们。最后，仔细选择一个可靠的ERP顾问。一个可靠的ERP顾问(或者系统实施者)将指导企业实施ERP系统建设和流程改造的全过程，而不是推销软件。思考题： 1.奥博美到的错在哪里？ 2.在众多企业信息化实施失败的案例中，我们应吸取哪些教训？

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第7题

【应用案例分析】案例八：农村财务管理的治本之策一、农...

【应用案例分析】案例八：农村财务管理的治本之策一、农村财务管理存在的问题从整体层面上看，农村会计管理水平还处于相对落后状态，存在诸多问题。特别是实行农村集体承包责任制以来，农村财务管理混乱的状况比较普遍。一是村组账务片片账、兜兜账、卷卷账现象严重，换人不交账，难以查清楚，集体资金流失严重；二是村组债务持续增加；三是由财务问题引发的群体性上访有增无减，基层反映每年有三分之二的群体性上访都是因农村财务问题引起的；四是由此而引起的“村官”腐败问题严重。由于村组财务管理失范，监督无法进行，给不少村干部以可乘之机。出现这些问题的原因，一是农村财务制度不健全。村组干部高度集权，随意性大，村组账务不公开，群众无法监督。有的干部花钱无所顾忌，公事私事都报销，个别干部趁机贪污侵占集体资产，中饱私囊，造成村组收不抵支，债台高筑，群众对此意见很大，经常上访。二是财务管理不规范。一任干部一包账，互不交接。有的村组干部自己记账，有的甚至常年不记账，不结算。“白条子”入账比较普遍；无经手人、无证明人、无审批人的“三无”票据司空见惯；呆账、坏账、错账问题突出，非生产性开支过大。三是会计人员选用局限在本村范围，随意性较大，往往根据村领导的喜好或近疏关系选用，因此造成会计人员综合素质普遍较低，专业知识匮乏，有的甚至不懂业务、不会记账。村组会计更换频繁，往往是一任干部一任会计。四是村干部公然违反财务制度，失信于民，造成干群关系紧张。五是财务、会计、统计信息严重失真。在农村，会计人员既是财务管理者，又是会计核算者，还是信息统计员，数据根据村领导及上级领导的意图进行填报，迎上瞒下，给数据信息层层汇总带来很大水分。总的来说，财务管理体制和会计人员是农村财务管理存在问题的根源。二、解决农村财务问题的几种模式针对农村财务管理中存在的一系列问题，目前大多数地方主要从改革农村财务管理体制入手，大致有以下的几种管理模式：１．实行会计人员集体办公，乡镇每月在经管站统一记账，统一审核，统一解决问题。表面上看也解决了财务管理存在的大部分问题，实质是问题的根源并没有解决。２．实行会计委派制，按照异村、就近、避亲、联合的原则，对农村会计人员实行统一委派，从根本上解决了农村会计近亲“繁殖”、年龄老化、素质不高、关系复杂等问题。但管理的地域在村上，受利益诱惑和多方面影响，委派人员起的作用会越来越小，有些敏感的资金和村上的一些事务，村负责人会避过委派人员进行，加之成本太高，实施起来难度很大。３．实行村财民理乡代管。依托乡镇财政所或农经站建立服务中心，取消村组会计，实行干部兼职，实行报账员制度，报账员一般由村组干部兼任。这样可解决村组账务无人监督，信息失真，管理混乱的问题，健全了财务管理制度，规范了村组财务管理。实行真实的财务公开制度，把村干部、村委会的财务管理置于群众的监督之下，做到了还干部清白，给群众明白，减轻了农民负担，维护了社会稳定。但存在的问题是兼职人员有的一人记五、六个村的账务，劳动强度很大，依然存在手工操作中的不规范、不统一和错账；如果增加人员，势必要增加成本，向农民摊派又要增加农民负担，因此只有和农村会计电算化结合起来，这项工作才真正能达到治本便民的要求。三、会计电算化是治本之策在农村推行会计电算化，操作中是否可行？回答是肯定的。首先在财政部“关于大力发展我国会计电算化事业的意见”指导下，农业部也提出“农村会计电算化是发展的方向”。近年来，这项工作在一些经济发达地区发展较快，成效显著。但为了从根本上解决农村集体财务与资产管理存在的问题，会计电算化只有和村财民理乡代管相配套，才能发挥其优势。其现实意义在于：１．促进了各项村级财务制度落实，提高村级会计工作效率。实行会计电算化后，会计数据的输入、处理和输出必须符合有关财务会计制度规定和操作规范，使整个会计核算过程受到有效监控，在很大程度上消除了手工操作中的不规范、不统一和错账、假账等村级财务管理混乱问题。２．由于是计算机自动记账、转账、生成报表，减轻了会计人员的劳动强度，大大提高了工作效率，平均每个会计能管理10个村左右的账务，减少了村级会计人数，减轻了农民负担。３．会计凭证、账簿、财务公开表等财务资料都由计算机直接产生，保证了财务信息公开、内容的真实性，提高了农民群众对财务公开的信任度。强化了村级财务监督力度，保证财务公开内容真实完整。４．可利用计算机运行速度快、共享程度高以及可以通过联网实现财务数据传输等特点，大大提高了会计信息的传递速度和共享程度，有利于上级及时掌握农村的财务状况，加强了上级有关部门对村级财务的监督和控制。（来源：中国农业会计作者：纪金莲高颖）思考题： 1.如何看待农村推行会计电算化的紧迫性和优越性？ 2.在中小企业推行会计电算化的紧迫性和优越性是什么？

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第8题

案例沃尔玛SWOT分析【案例背景】据一份“2004年全球零售...

案例沃尔玛SWOT分析【案例背景】据一份“2004年全球零售业发展报告”显示，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三位。对于国际零售商来说，中国市场是兵家必争之地。作为世界第一和第二大零售商的沃尔玛和家乐福进入中国的时间相差不大，在中国市场的表现却相当的不同。家乐福进入中国的第一步就是组建多个子公司，自1995年进入中国大陆就采用了中国本土化路线，在中国市场入乡随俗。从中文译名看，绝大多数的消费者都会认为家乐福更具有中国味道。从店面的布置上，无论是充满喜气的大红灯笼还是同心结，都体现着浓厚的中国意味。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工招聘到商品采购再到货架的陈列等，都实行本土化。家乐福还认为每一家商店周围的顾客群都是独特的，他们要千方百计适应不同消费群的不同需求。家乐福每次决定开一家分店，都要对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德也曾经说道：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”沃尔玛是美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。它以物美价廉、货物齐全和一站式购物而闻名。1996年进入中国，在中国市场套用了美国的经营理念，认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的。随着科技的进步，技术创新成为企业发展的重要动力。沃尔玛店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆放货架和放置堆头。并率先建立了独特的国际化物流系统，该系统由世界先进的信息技术支持，极大地降低了物流成本，提高了物流的效率，该系统已逐步形成沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛进入中国的策略是纳入其全球战略的，它首先把中国当作一个全球采购中心，依靠中国商品的价格竞争力，在全球市场销售获得利润。沃尔玛在中国的经营提供了更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。并制定了详尽的人力资源开发和管理战略，每年投入巨额资金培养优秀的应届毕业生，这些优秀员工逐步形成了沃尔玛宝贵的人才资源。沃尔玛因此也被中华英才网评选为“中国大学生最佳雇主”。沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，12年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5800万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把“环保360”的理念融入沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛“环保360”计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。受全球金融风暴影响，沃尔玛公布的2009年国际业务零售业前三个月业绩显示国际市场销售收入持续下跌，平均跌幅超过10%。为了优化整合资源，让企业更加高效，2009年沃尔玛推出了“人才优化”战略，根据这一计划，按照最新统计的沃尔玛146家门店计算，此次列入瘦身计划的沃尔玛员工可达9000多人，消息一出，引起了员工的激烈反对，并通过工会组织与沃尔玛进行谈判，各大媒体也持续跟踪报道，这也就是沸沸扬扬的“沃尔玛事件”。作为全球著名的零售业品牌，沃尔玛公司的目标是不断拓展全球业务，而不仅仅是在少数国家的大中城市发展，在新市场开发中，沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。但是由于各国的情况差异较大，消费价值和文化传统都存在差异，所以这项战略在现阶段难以得到实施。由于有的国家实施贸易壁垒或受国际政治关系的影响，沃尔玛的进入在具体实施中存在很大的障碍。【案例要求】（1）利用SWOT分析模型对沃尔玛进行分析。（2）利用PEST分析模型对沃尔玛进行分析。（3）通过上述资料可以得出家乐福和沃尔玛分别采用何种国际化经营战略，并对两种国际化经营战略进行说明。（4）两种国际化经营战略对本地市场的反应情况如何。（5）简述企业进入国外市场的模式，分析家乐福采用的是哪种模式，并简述具体选择形式的优缺点。

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第9题

案例华源集团的内部控制分析【案例背景】资料一华源集团...

案例华源集团的内部控制分析【案例背景】资料一华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。投资的项目收益率低，而且资金都是贷款取得的。2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属于公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购一重组一上市一整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。资料二华源集团为了进一步完善公司治理，股东大会重组了董事会，引入3名独立董事。改组后的董事会包括7名成员，董事会主席由公司总经理翟某担任，并成立了审计委员会等4个专业委员会。审计委员会由3人组成，分别是独立董事某大学会计学教授李某、独立董事卫生管理部门退休医学专家张某和公司董事兼财务总监赵某。审计委员会成立一年来开展了一系列的工作：召开了1次审计委员会会议，讨论建立健全公司内部控制事宜；与内部审计师、总经理一起讨论公司内部控制缺陷事宜，向董事会建议由德勤会计师事务所为公司提供年报审计服务，因为该会计师事务所今年年初已经为公司提供了验资服务，董事会以损害审计的独立性为由否决了该提案，但决定将内部控制评价外包给德勤会计师事务所。最近，独立董事李某针对公司为关联公司大发公司提供担保发表了意见。认为大发公司管理混乱，经营风险较大，而公司在此情况下仍为大发公司提供担保存在较大风险，也违反了公司政策。【案例要求】（1）根据资料一分析华源集团采取的公司战略类型，并简述该战略类型的含义。（2）根据资料一分析华源集团内部控制存在的问题。（3）根据资料一分析华源集团最终危机反映了内部控制应用指引中的哪两个指引，这两个指引需要关注的主要风险有哪些？（4）根据资料二简要分析华源公司审计委员会组成的缺陷和日常工作中存在的问题。（5）根据资料二简要分析独立董事李某发表的意见是否合理，并指出公司针对担保申请人进行资信调查和风险评估时应关注的事项。（6）根据资料二简要分析业务外包的风险。（7）如果企业计划将全部的信息系统维护工作外包给专业的服务机构，简述信息系统运维外包有哪些优点？

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【应用案例分析】 案例七：集中、统一、实时、一致的中海地...

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