管理层要求你提前一个月完成项目，你应该如何做（）

某项目经理正在管理一个大型软件集成项目。项目的进度已经确定，而客户现场的管理层反馈说，项目的周期太长了。不断变化的市场迫使项目不得不提前一个月完成。管理层已经和客户评审了项目的所有范围，但是没有任何一个是可以剔除的。他要求项目经理将每个活动的历时减少10%，以达成目标。在这种情况下，项目经理应该?

A、启动变更流程，评估相应风险。

B、和团队一起评估如何将所有活动历时减少10%。

C、将更多的关键路径上的活动并行。

D、与管理层评审最初的项目管理计划，并讨论相应的范围变更。

某项目经理正在管理一个大型软件集成项目。项目的进度已经确定而客户现场的管理层反馈说项目的周期太长了。不断变化的市场迫使项目不得不提前一个月完成。管理层已经和客户评审了项目的所有范围但是没有任何一个是可以剔除的。他要求项目经理将每个活动的历时减少10以达成目标。在这种情况下项目经理应该()

A 启动变更流程评估相应风险。

B 和团队一起评估如何将所有活动历时减少10。

C 将更多的关键路径上的活动并行。

D 与管理层评审最初的项目管理计划并讨论相应的范围变更。

 

【文件三】

类别：电子邮件

来件人：张凌技术研发一部经理

收件人：魏少杰人力资源部总监

日 期：11月18日

魏总，您好!

有件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的管理层申诉。今年3月，我们部门和公司签订了DGVC新产品的研发合同。在合同中规定，如果我们部门能在今年l2月份前完成，公司会奖励我们50万元的研发奖金。对这个项目，我们部门可以说是全力投入。这几年我们在技术研发上一直落后于PKD，大家都憋着一口气，希望通过这个项目的研发成功打个翻身仗。员工们几乎是天天加班加点进行研发和调试。就在我们即将提前完成项目时，公司突然叫停了这个项目，原因是PKD公司已于今年9月份完成了类似产品的研发，并在10月份成功推出了新产品。因此公司认为没有必要继续对这个项目进行投入，同时也取消了对我们的奖励。此事对我们员工的打击很大，并不完全是奖金的问题，关键是影响了我们对公司的信任。我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示，对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻，不能让我们部门来承担这些后果，使我们员工大半年的辛苦付之东流。同时公司也不能单方面停止合同，对员工要做到言而有信。具体的情况希望能和您面谈，希望您尽快安排时间。谢谢! 张凌

文件三的处理表

回复方式：(请在相应选项前的“口”里画“√”)

口信件／便函

口电子邮件

口 电话

口 面谈

口不予处理

口 其他处理方式，请注明——

回复内容：(请作出准确、详细的回答)

A．开始结束采购

B．重新管理采购

C．结束采购管理过程

D．重新进行规划采购

管理层答应你如果你提前完成项目就发奖金。当最终确定关键可交付成果时，你的团队告诉你，成果虽然符合合同要求，可是不能提供客户需要的功能。如果成果提交晚了，项目将不可能提前完成，你应该怎么做？ （分值：1 答错扣0分 ）

A.提供被要求的成果

B.告诉客户这种情形，找出合适的解决方案

C.列出来因为客户的原因导致耽误，用来准备和客户谈判

D.去掉些不被注意的活动，提供更多时间完成成果

A.接受这个任务

B.告诉管理层，没有项目章程就做项目可能产生的不良后果

C.向管理层要求更高的报酬，然后接受这个任务

D.动手起草项目章程

你的项目资源几乎用完了,但还有许多工作要做,你的上级指示你挪用另外一个项目的预算来做你当前的项目工作你应该 

A 遵照指示

B 通知公司审计员 

C 如果可能终止项目 

D 要求管理层提供正式的书面文件并且通知另一个项目的项目经理 

你刚刚完成一个系统集成项目的大部分工作。供应商找到你并拿出一个详细的合同收尾程序。但是合同中已经规定了合同收尾程序，作为项目经理的你应该怎么做?

A.获得管理层批准后收尾程序

B.获得一个变更单

C.建立一个更加完整的程序

D.评估供应商新的详细程序的质量，如果好于现在的程序，就予以采纳。

你的项目资源几乎用完了，但还有许多工作要做，你的上级指示你挪用另外一个项目预算来做你当前的项目工作，你应该

A 遵照指示

B 通知公司审计员

C 如果可能终止项目

D 要求项目管理层正式书面文件，并且通知另外一个项目的项目经理 

 

某个管理者对某个项目负责，该项目得到来自高层管理者的支持。在开始，你和管理者在如何处理项目需要做什么成果方面就意见不一致。你和她过去就有过些观点不一致。你们部门被要求为项目提供些关键的可交付成果，你应该做什么？ （分值：1 答错扣0分 ）

A.提供她想要的

B.通知你的管理者表达你的观点获得她的支持

C.在项目开始先忍受，然后尝试描述你为什么反对项目，找种方式解决问题

D.要求调离此项目