着装的原则不包括（）

B．地点

C．场合

D．人物

B、场合

C、地点

D、个性

A、干净整洁

B、颜色和谐

C、时尚个性

D、大小合适

A、美观原则（Aesthetics）

B、合适原则（Appropriateness）

C、准确原则（Accuracy）

D、状态原则（Attitude）

A、时间

B、地点

C、目标

D、场合

A.执勤时整洁着装、佩带工牌号，办事高效，坚持原则，礼貌待人

B.精神饱满，站立、行走姿态规范

C.执勤中认真履行职责，不脱岗、不做与工作无关事情

D.举止文明大方，主动热情，耐心周到

E.随心所欲，服从自己的习惯

位于北达科他州法戈市的GreatPlainSoftware（GPS）公司，是一个成功的案例。公司于1983年成立，时至今日拥有2200名员工，销售额为1.95亿美元，最近又从微软获得了10亿美元的销售额。管理层把公司的成功归因于“员工第一”的企业战略。

该公司首席执行官邓·伯格姆（DougBurgum）说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则：第一，把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门来参加工作；第二，给所有水平上的员工工作自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。

GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化？管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作，在这里没有传统的职位配置（如高层管理者的停车位，或拐角的办公室）。激励措施包括员工主参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程——包括方方面面，从有氧健身到个人理财。不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。公司为员工提供了一长串的培训和教育机会。而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导”方案，设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队，这些团队中的舵手是“团队领导者”，他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者。

作为对“员工第一”信念的支持证据，伯格姆不仅拥有了日益提高的营业收入，更是成功地保持了员工的满意感。例如，该公司的离职率极低，每年仅仅5％——远远低于信息产业18％一25％的平均数字。

在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。既然如此有效。为什么不是所有的公司都采纳这一做法呢？谈谈你的看法。

位于北达科他州法戈市的GreatPlainSoftware（GPS）公司，是一个成功的案例。公司于1983年成立，时至今日拥有2200名员工，销售额为1.95亿美元，最近又从微软获得了10亿美元的销售额。管理层把公司的成功归因于“员工第一”的企业战略。

该公司首席执行官邓·伯格姆（DougBurgum）说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则：第一，把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门来参加工作；第二，给所有水平上的员工工作自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。

GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化？管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作，在这里没有传统的职位配置（如高层管理者的停车位，或拐角的办公室）。激励措施包括员工主参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程——包括方方面面，从有氧健身到个人理财。不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。公司为员工提供了一长串的培训和教育机会。而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导”方案，设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队，这些团队中的舵手是“团队领导者”，他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者。

作为对“员工第一”信念的支持证据，伯格姆不仅拥有了日益提高的营业收入，更是成功地保持了员工的满意感。例如，该公司的离职率极低，每年仅仅5％——远远低于信息产业18％一25％的平均数字。

一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？请解释你的观点。

位于北达科他州法戈市的GreatPlainSoftware（GPS）公司，是一个成功的案例。公司于1983年成立，时至今日拥有2200名员工，销售额为1.95亿美元，最近又从微软获得了10亿美元的销售额。管理层把公司的成功归因于“员工第一”的企业战略。

该公司首席执行官邓·伯格姆（DougBurgum）说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则：第一，把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门来参加工作；第二，给所有水平上的员工工作自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。

GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化？管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作，在这里没有传统的职位配置（如高层管理者的停车位，或拐角的办公室）。激励措施包括员工主参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程——包括方方面面，从有氧健身到个人理财。不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。公司为员工提供了一长串的培训和教育机会。而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导”方案，设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队，这些团队中的舵手是“团队领导者”，他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者。

作为对“员工第一”信念的支持证据，伯格姆不仅拥有了日益提高的营业收入，更是成功地保持了员工的满意感。例如，该公司的离职率极低，每年仅仅5％——远远低于信息产业18％一25％的平均数字。

你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？