作为业务持续计划的一部分，一家组织完成了一项业务影响分析（BIA）。流程中的下一步是制定（）

业务流程管理会有所不同吗？ 如果你是一家成功的大公司，业务流程管理也许正是你所期待的。美源伯根（AmerisourceBergen）和迪堡（Diebold）公司就是两个例子。美源伯根是世界上最大的制药服务公司，是财富25的一员，2009年的年收入为700亿美元。它服务于制药厂商和医疗保健提供者，为他们提供药品配送及相关服务，以减少成本并提高患者治疗效果。 因为公司太大，美源伯根与制造商、药店和医院有着错综复杂的联系。多变的经营环境使合同价格波动，这时分销商和制造商就需要分析这些变化，确保他们遵守业务规则和联邦法规。管理这些错综复杂关系的合同和定价细节一直既非常耗时又需要大量纸质文档，而且主要依靠电子邮件、电话、传真、邮政邮件。这些过程许多都是冗余的。 美源伯根的管理层认为公司有许多旧的和低效率的业务流程。经过广泛了解分析业务流程管理（BPM）供应商，公司选择了Metastorm BPM软件。Metastorm BPM有一套完整的工具来分析、管理和重新设计业务流程。业务专家、管理者和信息系统专家能够创建丰富的业务流程图形化模型以及新的用户界面和业务规则。Metastorm有一个引擎，可以部署重新设计流程，并能将其与外部系统集成。 美源伯根的第一个BPM项目是将一个涉及到每年100亿美元现金流的在线协作合同和退款流程自动化并实施。该流程驱动公司与每个制造商价格和条款的建立过程，如果公司为了竞争被迫以较低的价格销售，它控制遵守价格条款及制造商支付退款。任何争议或不准确的定价数据会使公司延迟获得被欠的退款，代价昂贵。 Metastorm BPM能把所有合同变更记录在系统中，并根据内部业务规则进行验证，同时还允许美源伯根和其贸易伙伴一起协作进行业务流程管理。所有合同信息都安置在一个知识库里，这样更容易检查退款，便于贸易伙伴和公司内部部门就合同和价格信息进行沟通。 该业务流程管理项目是成功的，使公司人工数减少、纠纷降低、价格信息更准确、投资回报率更高。先期的成功鼓励公司将BPM扩大到其他业务领域，用它支持更广泛的业务转型计划。美源伯根用Metastorm BPM创建了六个新的专门流程，用于管理和自动化大容量、高度专业化的供应商信用，这部分是其与SAP企业级系统的接口。 为了满足联邦政府和特定的行业法规，美源伯根必须仔细跟踪并匹配与恰当的产品流入和流出所对应的所有直接、间接及第三方信用。公司用Metastorm BPM建立了专门的流程，实现与SAP接口连接，包括能接收、跟踪、协调以及加快处理信贷差异，例如发票和采购订单差异等。SAP系统发现差异后，把信贷数据传给Metastorm BPM进行异常处理、解决异常并与主信贷数据对账调节，协调后的信贷数据返回到SAP系统。超过120万的信用/借贷调整文档和纸质信贷以这种方式在Metastorm和SAP之间无缝地传递。 到目前为止，得益于更高效准确的记录跟踪、更快的周转时间、更强关键绩效指标管理，以及所有活动的在线审计跟踪，美源伯根对近300个流程进行了自动化。美源伯根的BPM项目取得了积极的成果，2009年，公司赢得了BPM和工作流“全球卓越”奖。 迪堡公司是另一家最近转向业务流程管理的公司。迪堡是全球自助服务交付和安全系统及服务综合业务的领导者，业务覆盖90多个国家，有17000合作伙伴。该公司生产、安装自动柜员机、金库、现金处理系统和其他用于金融、零售、政府市场的安全设备，并提供服务支持。迪堡希望利用业务流程管理理解和改善其订单执行流程，为此公司选择了Progress Savvion的BusinessManager业务流程管理解决方案。 BusinessManager为定义组织的业务流程并把流程部署在Web应用提供了一个平台。该平台让管理者实时可见地监测、分析、控制和改进这些流程的执行，并可以把流程集成到现有的运作系统中。BusinessManager接收并组织来自多个源头的数据，以便观察到一个更完整的迪堡订单流程。迪堡管理者能够在流程中的任何环节实时跟踪订单，也可根据过去的数据预测未来的绩效。因为这个工具能使管理者了解每一步通常需要多长时间，他们可以预测订单应该在哪儿，并与系统实际指示的订单位置做比较。BusinessManager可以检测一件产品是否完成了，以及具体的产品在哪儿。 由于对这些功能满意，迪堡立即将BusinessManager用于其他流程，如问题解决。系统聚集各种不同来源的输入，如在现场和工厂的工人。迪堡现在能够快速识别员工和客户提出的问题，并确定需要多长时间来解决。 案例讨论题： （1）为什么说像美源伯根和迪堡这样的大公司适合进行业务流程管理？ （2）在重新设计和管理他们的业务过程中，每个公司的商业利益是什么? （3）业务流程管理如何改变这些公司的经营方式？ （4）通过实施业务流程管理BPM，公司最大的收获是什么？

B．趋势分析

C．文件分析

D．偏差分析

B．两个工作日

C．三个工作日

D．一周

B．投标人会议

C．采购谈判

D．编制采购工作说明书

B．利用多种媒介形式， 确保每一个人都收到信息。

C．与干系人讨论各种选择，获得他们的输入。

D．找项目发起人获得额外的资金以便制定针对项目的基础设施

B．蒙特卡洛分析

C．鱼骨图

D．三点估算

B．每日站会

C．相关方参与计划

D．团队章程

B．作为首席架构师，创建架构工作说明书，并为架构愿景工作分配资源。基于业务场景技术应用的结果，创建通用系统架构，指导解决方案构建块的选择。这些将用于跨业务单位的系统整合。

C．澄清关键业务驱动因素和企业架构的范围，并达成共识。然后，阐明架构工作要求。为了完成架构工作，需要在架构委员会的帮助下定义企业架构原则，并对企业实际情况对 TOGAF 9 进行裁剪。

D．对企业架构成熟度进行评估。然后，然后使用 TOGAF 9 架构开发方法阐述新的信息管理系统与组织整合的一系列要求。随后，参照企业架构方案，与架构委员会一起给出业务目标清单

B．制定项目计划

C．指定项目管理计划

D．制定项目章程

【案例分析】 宜丰制造公司是一家生产橱具设备的小型企业，大约有150名员工，王伟是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12％，而行业平均水平为6％。副总裁杨山和总经理刘亮在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。刘亮使杨山相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受杨山的授权负责设计和实施操作这一项目。杨山很担心培训课程可能会引起生产进度问题，刘亮强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元、每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。 然后，刘亮向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，刘亮为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平的6％。培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。 由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。 本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向刘亮强调生产的重要性。有些学员对刘亮抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。 刘亮认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。刘亮对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。刘亮感到自己压力很大，他很不愿意与杨山一起检查培训评估的结果。 请分析，你认为宜丰公司的培训存在哪些问题？对此你有什么建议和对策？