格兰仕集团最早生产格兰仕微波炉，然后又生产格兰仕空调、电饭煲等。格兰仕集团采取的品牌数决策为（）

格兰仕的“价格战" 格兰仕号称微波炉行业的“价格杀手”。格兰仕这个重量级拳手杀入微波炉市场的第一个重拳就是价格战。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40％，使微波炉行业产生两次大的地震。最初，许多大企业都没有反应过来，以为是格兰仕降价出货退出竞争。但等这些企业反应过来时，格兰仕已经掌握了市场的主动权，并进行了大规模的宣传活动。虽然同行大加指责，但整个微波炉的市场价格都迅速地降到1 000元左右。如果仔细分析一下，就会发现，格兰仕在这个方面所进行的并不是单纯的“价格战”。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”，格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。格兰仕扩大规模的战略起点是“创造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。 格兰仕降低成本的最有效的手段是扩大规模。由于微波炉属于家电产业，其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也会降低。从生产角度来看，1万～10万台之间规模经济最为明显，从销售角度来看，100万台以上规模效益则更显著。一是单位产品分摊的分销费用少了，二是可以在全国范围内进行大规模的促销活动，三是消费者一旦认同一个产品，就容易产生链式反应。 资料来源《改革与战略》，2005(1)。 问题： 根据上面的案例，你认为格兰仕在1996年8月和1997年10月进行的两次大规模的降价活动属于哪一种战略形式?企业在什么条件下采取此种战略才具有竞争优势?

为满足人们提高()的需求，具有扫地、擦窗等功能的智能机器人已经面世，空调、电饭煲、微波炉等智能家电产品不断推出。

A.家居生活质量

B.工作效率

C.生活质量

D.生活舒适度

某公司原来生产微波炉，现在扩展到生产空调、橱柜、洗碗机等产品，该公司的这种做法属于()

A.增加产品组合的宽度

B.增加产品组合的长度

C.增加产品组合的深度

D.增加产品组合的高度

在微波炉行业，格兰仕占了一半以上的市场份额，财源滚滚而入。根据波士顿咨询集团分析法，微波炉是格兰仕的(  )。

  A．问题类战略业务单位  B．明星类战略业务单位

  C．金牛类战略业务单位  D．瘦狗类战略业务单位

某家电公司属下有甲、乙、丙三个工厂，甲厂擅长生产电冰箱、洗衣机和微波炉；乙厂擅长生产洗衣机、空调和消毒柜；丙厂擅长生产空调和消毒柜。该家电公司经调查发现，如果两个公司生产同样的产品，一方面规模不够经济，另一方面会产生内部恶性竞争，而且一个厂生产三种产品，在人力和设备上也有问题，为更好地发挥各厂的优势，公司领导召集三个工厂的负责人对各自的产品作了协调，并做出了满意的决策。

以下哪项最可能是这几个厂的产品选择方案？（ ）

A. 甲厂生产电冰箱和消毒柜，乙厂只生产洗衣机

B. 甲厂生产电冰箱和洗衣机，乙厂生产空调和消毒柜

C. 乙厂生产洗衣机和消毒柜，丙厂生产空调和微波炉

D. 乙厂只生产洗衣机，丙厂生产空调和消毒柜

某家电公司属下有甲、乙、丙三个工厂，甲厂擅长生产电冰箱、洗衣机和微波炉；乙厂擅长生产洗衣机、空调和消毒柜；丙厂擅长生产空调和消毒柜。该家电公司经调查发现，如果两个工厂生产同样的产品，一方面规模不够经济，另一方面会产生内部恶性竞争，而且 一个厂生产三种产品，在人力和设备上也有问题，为更好的发挥各厂的优势，公司领导召集三个工厂的负责人对各自的产品作了协调，并作出了满意的决策。 以下哪项最可能是这几个厂的产品选择方案?( )

A．甲厂生产电冰箱和消毒柜，乙厂只生产洗衣机

B．甲厂生产电冰箱和洗衣机，乙厂生产空调和消毒柜

C．乙厂生产洗衣机和消毒柜，丙厂生产空调和微波炉

D．乙厂只生产洗衣机，丙厂生产空调和消毒柜

某家电公司属下有甲、乙、丙三个工厂，甲厂擅长生产电冰箱、洗衣机和微波炉，乙厂擅长生产洗衣机、空调和消毒柜；丙厂擅长生产空调和消毒柜。该家电公司经调查发现，如果两个公司生产同样的产品，一方面规模不够经济，另一方面会产生内部恶性竞争，而且一个厂生产三种产品，在人力和设备上也有问题，为更好地发挥各厂的优势，公司领导召集三个工厂的负责人对各自的产品作了协调，并作出了满意的决策。

以下哪项最可能是这几个厂的产品选择方案?（ ）

A.甲厂生产电冰箱和消毒柜，乙厂只生产洗衣机

B.甲厂生产电冰箱和洗衣机，乙厂生产空调和消毒柜

C.乙厂生产洗衣机和消毒柜，丙厂生产空调和微波炉

D.乙厂只生产洗衣机，丙厂生产空调和消毒柜

某家电公司属下有甲、乙、丙三个工厂，甲厂擅长生产电冰箱、洗衣机和微波炉；乙厂擅长生产洗衣机、空调和消毒柜；丙厂擅长生产空调和消毒柜。该家电公司经调查发现，如果两个公司生产同样的产品，一方面规模不够经济。另一方面会产生内部恶性竞争，而且一个厂生产三种产品，在人力和设备上也有问题，为更好的发挥各厂的优势，公司领导召集三个工厂的负责人对各自的产品作了协调，并作出了满意的决策。以下哪项最可能是这几个厂的产品选择方案?

A、甲厂生产电冰箱和消毒柜，乙厂只生产洗衣机

B、甲厂生产电冰箱和洗衣机，乙厂生产空调和消毒柜

C、乙厂生产洗衣机和消毒柜，丙厂生产空调和微波炉

D、乙厂只生产洗衣机，丙厂生产空调和消毒柜

格兰仕的五大战略选择 第一,生存战略。企业的存在不仅仅是为了利润,更为重要的是生存。格兰仕深悟其中道理,每次降价都是为了生存或更好地生存。最初主要在众多国内厂商竞争洪流中生存,而后是要在潜在着进入威胁下生存,现在是要在利润趋零的生产状态下生存。 第二,成本领先战略。价格战略最终靠的就是成本的逐步降低,没有成本的降低,企业就不可能把价格当成一个发展的战略,格兰仕也就不会存活到今天,格兰仕通过引进生产线,提升其技术水平,并最大限度利用生产线提高工作效率,同时聘请国外专家来提高生产线的管理水平,格兰仕还靠自己在全国乃至全世界首屈一指的地位来逐渐扩大规模,达到规模经济生产水平。 第三,全球化战略。格兰仕从一开始,就把目光集中于全世界的市场,实现产业链的全球化和市场的全球化。在产业链方面它在 2005 年成为“世界生产车间”,已经和 248 家跨国企业合资。在市场方面,微波炉绝大多数用来出口,空调也有一半以上用来出口。这样使格兰仕的生产国模与日俱增,其生存和成本战略得以不断强化。 第四,零利润战略。用格兰仕集团副总经理俞尧昌的话就是说: “我们格兰仕每进入一个家电产品市场,就要把这个家电产品的利润归零。”说到底,就是要把价格战进行到底。再家电领域,家电产品同质程度非常强,速度也非常快,一旦产品质量趋于一致,品牌差距几乎可以忽略不计。格兰仕正是认识到了这一点才做出了“进入一个家电市场,利润归零”的壮举。 第五,集中化战略。许多家电企业都在靠扩张争取利润,只有格兰仕 “把集中化战略进行到底”。开始把与微波炉无关的产业统统卖掉,把全部的资源都集中、再集中;现在是实行“东方亮了再亮西方”的横向扩张战略,把微波炉的利润打压归零以后,进入空调业,在努力的把利润打压归零,在进入更多的家电产业,一个一个,各个击破。 请将格兰仕的企业优势找出来并谈谈你对该企业生产战略中你更赞成哪个?

中国已经成为世界的微波炉制造中心。广东顺德格兰仕公司生产的微波炉产量已经是日本松下公司的8倍。