《国网湖南省电力有限公司2020年市场开拓专项行动方案》中“持续发力拓展省外市场”包括积极引进低价电力。按照“统购统销”、“一点并网”原则，与贵州电网洽谈合作事宜（）

A．先接入

B．先改造

C．后接入

D．后改造

A.次要地位

B.基础性地位

C.主导地位

D.非主导地位

捷讯公司业务拓展受阻

  捷讯电讯有限公司，在电讯行业中经营数年后，积累了一部分资金，在国外设立了分支机构，并形成了良好的电讯产品进出口渠道。鉴于近年来电讯行业竞争加剧，利润率下降，公司领导希望另外开拓经营领域，以便分散经营风险，做到“东方不亮西方亮”。经过对市场需求与公司自身实力的分析，公司领导达成了以下共识：

  首先，注意“不熟不做”。由于公司长期致力于电讯领域的经营，积累的关系基本上都在这个圈子里，其它行业虽然可能投资回报率更高，但也会由于缺乏经营人员、经验等而不宜投资。第二，从长期发展的角度来看，电讯行业的发展潜力很大，如在电讯增值业务方面，新的投资机会正在不断出现。公司可发挥自身特长，从中寻求发展机会。

  鉴于以上情况，公司领导觉得宜从电讯新业务入手进行多角化经营。通过进一步分析电讯行业新的增值业务，发现电话声讯服务的市场已被一些有实力的公司占领，进入难度较大；而计算机国际互联网业务正在国内兴起，如：提供上网服务(可进一步分成拨号上网和专线上网)、提供网上空间为客户发布电子信息、提供网上信息源、网络集成、相关产品销售、利用互联网开展新型增值业务等，这些业务都很有发展潜力。

  具体考察互联网相关业务，公司发现：就提供上网服务而言，当时的市场并不成熟，如：提供拨号上网服务的价格一般为10-20元/小时，再加上市内电话费4元/小时，总费用达到14-24元/小时。据此推算，平均每天使用半小时，每月支出就达210-360元，这种费用对个人消费者来说显然太高；另外，99%以上的网上信息为英文，国内普通消费者存在语言困难。

  提供网上空间为客户发布电子信息业务，正逐步为国内消费者接受。市场先入者所做的大量宣传以及新闻媒体的广泛炒作，无疑可以节省市场后进入公司的巨额开拓费用。从操作上看，公司在国外设有分支机构，恰好有利于此项业务的开展。因为当时的电子信息主要面向境外机构和个人，一般发布在国外的计算机网络上。从效益方面考虑，当时市场内从业者不多，服务收费价格较高，而对公司来说服务成本极小，似乎是个非常不错的选择。至于其他互联网业务，提供网上信息源的一般是那些掌握有专门信息源的机构，如科技情报所、统计信息中心、金融机构、职业介绍所等，捷讯公司觉得这不是自己的特长领域。提供网络集成服务，需要大量专业工程技术人员，作为一个单纯的贸易公司，捷讯公司并不具备经营能力。从互联网相关产品销售看，捷讯公司还是有一定基础的，因为公司本来就是单纯的贸易公司，在国外设有分支机构，具备良好的进出口渠道。还有利用互联网开展新型增值业务，如网络传真，所需投入小，技术含量低，但需要在国内外均有相应的节点，这正是捷讯公司的特长。由于此项业务可大大降低消费者的传统电讯支出，将国际传真费用降到原来的1/10-2/10，估计会受消费者的欢迎，但存在着国家有关主管部门干预的可能。

  基于以上认识，捷讯公司领导最终拍板确定战略：先在北美及国内主要城市建立互联网节点，并逐步将其扩展到各省会城市，形成较宽的市场覆盖面。积极争取国家有关主管部门的支持，通过国家电信部门已建立的骨干网实现节点之间的互联，以降低联网费用。在具体内容上，考虑上网服务的经营许可由电信主管部门颁发，节点依赖于电信部门的公司，而电信部门已有公司开展上网服务，捷讯公司在该领域不具竞争条件与实力。为此，捷讯公司决定直接从提供网络空间为客户发布电子信息入手，进而积极开展新型网络增值服务。根据这一思路，捷讯公司主要领导在国内有关城市物色相应的人员，具体负责实施工作，而自己则跑到国外，亲自负责国外节点的建设实施。

  战略实施初期，各地的分支机构相继建立，一切都按照预想的方案运行。只是在具体操作上，公司的主要领导与国内各分支机构负责人产生了分歧。公司主要领导根据自己在国外开拓的经验，要求国内各分支机构，一开始就应租用上档次的办公场所，安装电话及数据专线，招聘人员以尽快开展工作。而各分支机构负责人则认为，从国内的实际情况考虑，宜采取先难后易的做法，这就是在完成国外节点建设并打出一定知名度的基础上，通过大规模的国内市场营销，最终正式开展业务。在此之间，相对来说保持一个最小规模更有助于节省公司的投资，这样做有利地在公司开始赢利之前，防止由于摊子铺得太大而引发财务问题。此外，各分支机构负责人还认为，盲目、仓促地开展国内市场营销，容易造成事倍功半的结果，一旦客户对公司形成不良印象，如觉得公司国外节点内容少、知名度低，与国内广告宣传的高调子不符等，将会严重妨碍公司的未来发展。

  由于几个回合的关于具体操作方式的争议，捷讯公司领导与各分支机构负责人之间产生了成见。公司主要领导觉得各分支机构负责人不愿百分之百地采纳并执行自己的建议，有意与自己为难。而各分支机构负责人则认为，公司领导正在日益脱离国内实际，太过于主观武断，这是对公司长期投资效果的漠视。这种成见为公司此后工作的开展埋下了隐患。首先，公司国外节点的建设进度并没有预想的快，而国内潜在客户却在此期间迅速成熟；其次，在国外节点知名度尚未打响的情况下，国内各地区提前启动的业务开拓，遇到了此类业务市场先行者的激烈竞争。客户对经营者较为“挑剔”，常常“货比三家”，对信息发布商的节点形象和知名度进行考察。结果正如各分支机构负责人所分析的那样，公司在全国各地的业务一直进展缓慢，而公司主要领导则更因此而认为是由于各分支机构负责人的工作不力。

  鉴于以上情况，公司主要领导进一步加大了各地节点建设力度，并在仓促建成的节点基础上，突然提出参照国外经营模式，立即提供上网服务，以尽可能增加收入，扭转公司正在出现的入不敷出情况。显然，这一做法明显偏离了当初公司提出的积极筹备开展新型增值业务的战略构想，与此前各分支机构所做的准备工作脱节，使各地区分支机构陷入了措手不及的境地。这是因为，上网服务与开展新型增值服务所需要做的准备工作有很大不同。上网服务首先需要申请经营许可证；其次，需要准备的大量宣传资料及将要提供给用户的上网软件、计算机系统的计费部分也完全不同，节点的网络结构和设备配置也大不相同；此外，还要与金融部门协商以便为用户提供便捷的缴费方式，等等。如此重大战略转变，未经公司内部充分协商，也没有给战略执行人员——各地区负责人以充分的准备时间，自然造成了极大的混乱。

  此后的结局，大大出乎公司领导的预料。一方面，由于各地区分支机构负责人对提供上网服务成本与市场竞争的充分了解，如需要支出巨额数据通讯及中继线费用，市场成熟程度低导致市场先入者几乎都处于亏损状况，觉得自己公司的财力还不如那些非政府背景的市场先入者，更不如有电信背景的公司等，从而导致他们对这种战略调整普遍缺乏信心，在这种心态下开展业务，结果自然就更不理想了。另一方面，公司领导面对这种状况，不反思自己沟通与决策问题，反而进一步认为各地区负责人办事不力，不断更多、更严厉地指责他们。这种情况最终导致多名地区负责人“引咎”辞职，使得公司管理几乎陷于瘫痪，更不要说战略目标的实现了。

  根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

忆商公司业务拓展受阻

  忆商电讯有限公司，在电讯行业中经营数年后，积累了一部分资金，在国外设立了分支机构，并形成了良好的电讯产品进出口渠道。鉴于近年来电讯行业竞争加剧，利润率下降，公司领导希望另外开拓经营领域，以便分散经营风险，做到“东方不亮西方亮”。经过对市场需 求与公司自身实力的分析，公司领导达成了以下共识：

  首先，注意“不熟不做”。由于公司长期致力于电讯领域的经营，积累的关系基本上都在这个圈子里，其它行业虽然可能投资回报率更高，但也会由于缺乏经营人员、经验等而不宜投资。第二，从长期发展的角度来看，电讯行业的发展潜力很大，如在电讯增值业务方面，新的投资机会正在不断出现。公司可发挥自身特长，从中寻求发展机会。

  鉴于以上情况，公司领导觉得宜从电讯新业务入手进行多角化经营。通过进一步分析电讯行业新的增值业务，发现电话声讯服务的市场已被一些有实力的公司占领，进入难度较大；而计算机国际互联网业务正在国内兴起，如：提供上网服务(可进一步分成拨号上网和专线上网)、提供网上空间为客户发布电子信息、提供网上信息源、网络集成、相关产品销售、利用互联网开展新型增值业务等，这些业务都很有发展潜力。

  具体考察互联网相关业务，公司发现：就提供上网服务而言，当时的市场并不成熟，如：提供拨号上网服务的价格一般为10-20元/小时，再加上市内电话费4元/小时，总费用达到14-24元/小时。据此推算，平均每天使用半小时，每月支出就达210-360元，这种费用对个人消费者来说显然太高；另外，99%以上的网上信息为英文，国内普通消费者存在语言困难。

  提供网上空间为客户发布电子信息业务，正逐步为国内消费者接受。市场先入者所做的大量宣传以及新闻媒体的广泛炒作，无疑可以节省市场后进入公司的巨额开拓费用。从操作上看，公司在国外设有分支机构，恰好有利于此项业务的开展。因为当时的电子信息主要面向境外机构和个人，一般发布在国外的计算机网络上。从效益方面考虑，当时市场内从业者不多，服务收费价格较高，而对公司来说服务成本极小，似乎是个非常不错的选择。

  至于其他互联网业务，提供网上信息源的一般是那些掌握有专门信息源的机构，如科技情报所、统计信息中心、金融机构、职业介绍所等，忆商公司觉得这不是自己的特长领域。提供网络集成服务，需要大量专业工程技术人员，作为一个单纯的贸易公司，忆商公司并不具备经营能力。从互联网相关产品销售看，忆商公司还是有一定基础的，因为公司本来就是单纯的贸易公司，在国外设有分支机构，具备良好的进出口渠道。

  还有利用互联网开展新型增值业务，如网络传真，所需投入小，技术含量低，但需要在国内外均有相应的节点，这正是忆商公司的特长。由于此项业务可大大降低消费者的传统电讯支出，将国际传真费用降到原来的1/10-2/10，估计会受消费者的欢迎，但存在着国家有关主管部门干预的可能。

  基于以上认识，忆商公司领导最终拍板确定战略：先在北美及国内主要城市建立互联网节点，并逐步将其扩展到各省会城市，形成较宽的市场覆盖面。积极争取国家有关主管部门的支持，通过国家电信部门已建立的骨干网实现节点之间的互联，以降低联网费用。在具体内容上，考虑上网服务的经营许可由电信主管部门颁发，节点节联依赖于电信部门的公司，而电信部门已有公司开展上网服务，忆商公司在该领域不具竞争条件与实力。为此，忆商公司决定直接从提供网络空间为客户发布电子信息入手，进而积极开展新型网络增值服务。根据这一思路，忆商公司主要领导在国内有关城市物色相应的人员，具体负责实施工作，而自己则跑到国外，亲自负责国外节点的建设实施。

  战略实施初期，各地的分支机构相继建立，一切都按照预想的方案运行。只是在具体操作上，公司的主要领导与国内各分支机构负责人产生了分歧。公司主要领导根据自己在国外开拓的经验，要求国内各分支机构，一开始就应租用上档次的办公场所，安装电话及数据专线， 招聘人员以尽快开展工作。而各分支机构负责人则认为，从国内的实际情况考虑，宜采取先难后易的做法，这就是在完成国外节点建设并打出一定知名度的基础上，通过大规模的国内市场营销，最终正式开展业务。在此之间，相对来说保持一个最小规模更有助于节省公司的投资，这样做有利地在公司开始赢利之前，防止由于摊子铺得太大而引发财务问题。此外，各分支机构负责人还认为，盲目、仓促地开展国内市场营销，容易造成事倍功半的结果，一 旦客户对公司形成不良印象，如觉得公司国外节点内容少、知名度低，与国内广告宣传的高 调子不符等，将会严重妨碍公司的未来发展。

  由于几个回合的关于具体操作方式的争议，忆商公司领导与各分支机构负责人之间产生了成见。公司主要领导觉得各分支机构负责人不愿百分之百地采纳并执行自己的建议，有意与自己为难。而各分支机构负责人则认为，公司领导正在日益脱离国内实际，太过于主观武断，这是对公司长期投资效果的漠视。这种成见为公司此后工作的开展埋下了隐患。首先，公司国外节点的建设进度并没有预想的快，而国内潜在客户却在此期间迅速成熟；其次，在国外节点知名度尚未打响的情况下，国内各地区提前启动的业务开拓，遇到了此类业务市场先行者的激烈竞争。客户对经营者较为“挑剔”，常常“货比三家”，对信息发布商的节点形象和知名度进行考察。结果正如各分支机构负责人所分析的那样，公司在全国各地的业务一直进展缓慢，而公司主要领导则更因此而认为是由于各分支机构负责人的工作不力。

  鉴于以上情况，公司主要领导进一步加大了各地节点建设力度，并在仓促建成的节点基础上，突然提出参照国外经营模式，立即提供上网服务，以尽可能增加收入，扭转公司正在出现的入不敷出情况。显然，这一做法明显偏离了当初公司提出的积极筹备开展新型增值业务的战略构想，与此前各分支机构所做的准备工作脱节，使各地区分支机构陷入了措手不及的境地。这是因为，上网服务与开展新型增值服务所需要做的准备工作有很大不同。上网服务首先需要申请经营许可证；其次，需要准备的大量宣传资料及将要提供给用户的上网软件、计算机系统的计费部分也完全不同，节点的网络结构和设备配置也大不相同；此外，还要与金融部门协商以便为用户提供便捷的缴费方式，等等。如此重大战略转变，未经公司内部充分协商，也没有给战略执行人员--各地区负责人以充分的准备时间，自然造成了极大的混乱。

  此后的结局，大大出乎公司领导的预料。一方面，由于各地区分支机构负责人对提供上网服务成本与市场竞争的充分了解，如需要支出巨额数据通讯及中继线费用，市场成熟程度低导 致市场先入者几乎都处于亏损状况，觉得自己公司的财力还不如那些非政府背景的市场先入者，更不如有电信背景的公司等，从而导致他们对这种战略调整普遍缺乏信心，在这种心态下开展业务，结果自然就更不理想了。另一方面，公司领导面对这种状况，不反思自己沟通与决策问题，反而进一步认为各地区负责人办事不力，不断更多、更严厉地指责他们。这种情况最终导致多名地区负责人“引咎”辞职，使得公司管理几乎陷于瘫痪，更不要说战略目标的实现了。

  根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

小规模生产，开拓市场 (2)扩大生产规模，进一步拓展市场 (3)分析消费行情，确定研发目标 (4)综合产销情况，升级产品 (5)研究开发新产品

A.5—2—3-—4—1

B.3—5—2—4—1

C.3—5—1—4—2

D.4—5—1—2—3

农夫山泉股份有限公司原名浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司，成立于1996年9月，2001年6月改制成为股份有限公司。1997年6月，农夫山泉在上海、浙江的重点城市上市；1998年，农夫山泉在全国推广，掀起红色风暴，市场占有率跃升到全国第三；2002年3月，AC尼尔森市场研究公司发布的“中国消费市场调查”结果显示，在瓶装水行业，农夫山泉是最受消费者欢迎的品牌。

  在开拓市场之初，农夫山泉遇到的最大挑战就是同行业内的竞争。自1987年青岛峻山生产出我国第一瓶矿泉水，到1996年，我国矿泉水企业已发展到1200多家。而90年代中期开始起步的纯净水，更是让水市雪上加霜。从1995年到1997年，娃哈哈相继从国外进口纯净水生产流水线，使得它生产纯净水的能力增加到每天30万箱。紧随娃哈哈之后，不仅乐百氏、康师傅等大型饮料、食品企业纷纷加入到纯净水生产行列中，更多的中小纯净水生产企业也如雨后春笋般地冒了出来。众多品牌的纯净水大量涌入市场，不可避免地引发了激烈的水市大战。

  此时，农夫山泉看准了对手的软肋，把产品质量的差异化作为战胜对手的法宝。作为天然水，水源是农夫山泉一直宣扬的主题。天然水对水源的要求极为苛刻，它不像纯净水可以用自来水做原水经过净化后就能达到出售的标准，天然水的水源必须是符合一定标准的地表水、泉水、矿泉水，取水区域内要求环境清幽、无任何工业污染。农夫山泉在早期的广告中就告诉大家“农夫山泉——千岛湖的源头活水”，因为国家一级水资源保护区“千岛湖”的水资源是独一无二的，而农夫山泉来源于千岛湖水面下70米pH值(酸碱度)最适宜的那一层。因此，在农夫山泉红色的瓶标上除了商品名之外，又印了一张千岛湖的风景照片。与其他商品相比，差异性立刻凸现出来，无形中不但彰显了其来自千岛湖水源的纯净特色，红色亮眼的商标更在一摆上货架的同时，立刻抓住了众人的目光。在产品包装上，公司于1997年在国内首先推出了4升包装的农夫山泉饮用水。这种包装新颖、独特，给人以水、油等价的感觉，在消费者心目中留下了农夫山泉比一般饮用水高档的初步印象。1998年初，养生堂公司继续推出运动型包装的农夫山泉，瓶盖的设计摆脱了以往的旋转开启方式，改用所谓“运动盖”直接拉起的开瓶法。当时这在国内饮用水包装上也是独一无二的。在价格上，为了显示自己的身价，农夫山泉从进入市场以来，一直定位于高质高价，没有被卷入由水业霸主们挑起的价格战之中。即使在水市价格大战打得不可开交的1999年，它依然不为所动：运动型包装2.5元/瓶，普通瓶装1.8元/瓶。这个价格几乎是同量的其他品牌饮用水价格的2倍，从而在消费者心目中树立起农夫山泉作为高档次、高品质、高品位的“健康水”的品牌形象。在品牌名称上，赋予饮用水“农夫山泉”这样一个名字，有着它深刻的内涵。“农夫”二字给人以淳朴、敦厚、实在的感觉，“山泉”给人以远离工业污染、源于自然的感觉，这正好迎合了当前都市人回归自然的消费时尚。

  在今年上市的“农夫果园”果汁饮料，更是突出了与对手的差异。如今，市场上的果汁饮料口味繁多，橙汁、西柚汁、苹果汁、柠檬汁、葡萄汁、梨汁、芒果汁、桃汁、杏汁、猕猴桃汁不胜枚举。但这些产品一般都是单一口味，农夫果园作为一个后进的品牌，在产品设计上没有像一般的厂家那样依照现有的口味跟进，而是独辟蹊径选择了“混合口味”作为突破口，凭此屹立于强手如林的果汁市场。

  企业在市场开拓过程中，开发与对手有明显差异的产品是非常重要的，但与此同时，广泛宣传这种差异，进而让消费者认同这种差异更为重要。农夫山泉的崛起，可以说是肇始于“农夫山泉有点甜”的广告，随着“课堂”广告从四月中旬开始在中央电视台播放，“农夫山泉有点甜”的声音飞越千山万水，传遍大江南北，品牌知名度迅速打响。广告还被人民日报等新闻媒体评为1999年最好的广告语、中国十大广告策划个案之一。中文有“甘泉”一词，解释就是甜美的水。农夫山泉的水来自千岛湖，是从很多大山中汇总的泉水，经过千岛湖的自净、净化，完全可以说是甜美的泉水，因而说“农夫山泉有点甜”是实在的。广告语不仅传递了良好的产品品质信息，还诠释了广告是一门艺术的内涵，体现了农夫山泉的差异化宣传策略。“有点甜”在今天已经成为农夫山泉天然水品牌的传播标志，当初农夫山泉公司确定这一宣传诉求的时候，饮用水市场正在集体以“品质如何纯净”作为卖点。“有点甜”以口感承诺作为诉求差异化，借以暗示水源的优质，使农夫山泉形成了感性偏好、理性认同的整体策略，在比娃哈哈、乐百氏等企业后进入，市场环境更困难的情况下获得快速的成功。宣传“农夫果园”中，农夫山泉更是突出了宣传诉求差异化。2001年，统一率先推出的果汁饮料——“鲜橙多”，主打女性消费市场，喊出“多喝多漂亮”的口号，康师傅、健力宝、汇源等也采用美女路线。康师傅签约梁咏琪为“每日C果汁”摇旗呐喊，健力宝聘请亚洲流行天后滨崎步作为“第五季”的形象代言人，汇源在宣传了一阵子冷灌装以后，邀请时下最红的韩国影星全智贤出任“真鲜橙”的代言人。2003年，农夫果园的宣传诉求彻底扬弃所谓的形象代言人，而以一个动作作为其独特的品牌识别——那就是“摇一摇”。“农夫果园，喝前摇一摇”，这样的广告语不免让人联想到“农夫山泉有点甜”这句流传甚广的广告词。农夫果园以消费者可以亲身体验的动作“摇”，加强产品与人的互动性，“摇一摇”也使得宣传诉求与同类果汁产品迥然不同，以其独有的趣味性、娱乐性增添消费者的记忆度。农夫果园勇敢地把“喝前摇一摇”凝聚成一句广告口号，并把“摇”的动作上升为宣传诉求。把果肉纤维暗示为产品销售的一个卖点，把过去摇一摇的推辞口吻换成了推荐语气，这样的宣传诉求立足于理性，不失为绝妙的差异化策略。

  问题：

随着公司业务的发展，A公司计划开拓华北市场，需要招聘一位华北大区销售经理。

人力资源部通过猎头、网络招聘等渠道最后确定了2名候选人，林某和李某。人力资源部王经理安排公司总经理面试候选人。

总经理认为候选人之一的林某不但是市场营销专业毕业，而且曾在一家大型消费品W公司担任大区经理的职位，因此决定录用林某。

半年后，总经理把王经理找去，批评了他招聘工作不得力。因为华北大区的市场营销工作搞的一团糟，林某不但无法管理团队，而且在市场营销策划上也拿不出什么方案，整个华北地区的开拓陷入僵局。总经理让人力资源经理马上招聘新的大区销售经理，替换林某。

后来，在一次偶然的场合，王经理在一次聚会中遇到大学同学，其正好在w公司任职，提到林某，同学说林某不是什么大区经理，只是一个区域销售员。

问题：

1.A公司在区域销售经理招聘工作中缺乏哪个环节?

2.开展聘用人员背景调查有哪几个途径?

日本一家著名的公司准备和南京一家公司办一合作企业，开拓中国市场。双方合同约定：日方公司合作期满后，合作企业的全部固定资产归中国合作者所有，日方从利润分成中先行回收资本，以3:7的比例分配收益和承担风险。企业成立后，设立联合管理机构来进行经营。由于市场竞争激烈，日方决定改为由双方合作者以外的另一销售公司负责合作企业的经营管理。在召开的联合管理机构大会上，绝大多数票支持此项提议，日方决定实施该方案。此时，公司从日本进口一批原料，因海上遇险而不能如期到达，从而使与该销售公司签订的合同不能如期履行导致企业破产。日方认为应先收回投资，拒绝承担债务责任。请回答下列问题：

合伙型合作企业双方的权利义务关系如何确定?( )

A．按股份比例分配收益，分担风险

B．按合同约定分担风险和亏损，分配收益

C．双方平等分担风险和分配收益

D．按利润分成比例分担风险，分配收益