调控机构应每月组织召开调度计划平衡会，相关部门应按要求提前向调控机构报送配网设备停电检修、启动送电计划（）

A．每月

B．每3个月

C．每季

D．每年

此题为判断题(对，错)。

A．调控中心

B．运维检修中心

C．营销中心

D．客户服务中心

根据保持社会总供求基本平衡、促进经济结构优化的要求，我国投资宏观调控的主要任务包括( )。

A．调控投资地区布局，促进地区经济协调发展，提高投资效益

B．调控重大建设项目的安排，发挥社会主义集中力量办大事的优越性

C．调控投资总量，保持合理的投资规模

D．调控投资产业结构和部门结构，实现可持续发展

E．调控投资规模，加大农业投资力度

根据保持社会总供求基本平衡、促进经济结构优化的要求，我国投资宏观调控的主要任务包括( )。

A．调控投资地区布局，促进地区经济协调发展，提高投资效益

B．调控重大建设项目的安排，发挥社会主义集中力量办大事的优越性

C．调控投资总量，保持合理的投资规模

D．调控投资产业结构和部门结构，实现可持续发展

E．调控投资规模，加大农业投资力度

A．运维

B．调控

C．基建

D．营销

某企业召开部门主管联席会，大家围绕生产能力和生产计划的话题展开讨论。 以下是与会部分人员的观点，其中正确的有（ ）。

A．企业用于生产的全部机器设备是否处于良好状况并充分利用，是生产能力大小的重要因素

B．通过对作业时间的调查、测定和分析研究，不断完善现有的工时定额标准，将有助于生产能力的发挥和工序间能力的平衡

C．生产能力是根据各个环节的综合平衡确定的，而对各环节起决定作用的是产品的工艺特征，对应于不同的产品和加工方法，各个生产环节的能力是不同的

D．劳动者的出勤率、技术水平、熟练程度、劳动态度、工作积极性、工时定额和生产组织方式的合理性等也是影响企业生产能力的主要因素

E．生产能力是编制生产计划的全部依据，不准确核定生产能力，就编制不出符合客观规律的生产计划

1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德?斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920～1921年的经济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔?S?杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年。

斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。

斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。

每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。

斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。

斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：()

A.工艺

B.人数

C.产品

D.营销渠道

A．省检修公司、地市公司运检部每年12月下旬完成所辖设备检修计划审批并发布

B．省检修公司、地市公司、县公司运检部依据已下达年度检修计划，每月10日前组织完成下月度检修计划编制并报送各级调控中心

C．各级运检部应参加各级调控中心组织的月停电计划平衡会

D．各级运检部根据调控中心发布的停电计划对月检修计划修订后组织实施

( )作为综合研究、拟定经济和社会发展政策、进行总量平衡、指导总体经济体制改革的宏观调控部门，受国务院委托向全国人大作国民经济和社会发展计划的报告．

A．国务院国有资产监督管理委员会

B．中国人民银行

C．国家发展和改革委员会

D．商务部