领导与管理的不同主要表现在以下几方面:（)

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第1题

管理工作和领导工作的区别体现在以下哪几个方面?( )

A. 二者的活动范围不同

B. 二者的工作性质不同

C. 二者的工作职责不同

D. 二者的工作原则不同

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第2题

领导与管理的其他职能相区别的主要之处，表现在( )的方面和特征上

A．与人相联系

B．与利益相联系

C．与经验相联系

D．与权力相联系

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第3题

领导者与管理者的区别，可以表现在下面的哪些方面：( )

A．领导更要关注全局性、战略性的问题

B．领导要有对事物发展趋势的预测；管理者可侧重于当前的事物

C．领导者与管理者相比，领导者要从大处着眼，从宏观把握

D．领导者有自身的影响力，管理者没有

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第4题

给定资料 1．高校行政化，在不同的高等教育机构，都有不同程度地存在，其表现形式也各种各样。高校行政化严重影响着我国教育的发展。《中华人民共和国高等教育法》明确规定大学是独立法人，依法自主办学，实行民主管理。但是与这一规定相背离的是，近年来大学行政化趋势日益明显。一是政府行政干预日益强化，大学越来越像行政单位而非独立的教学科研机构。首先，高校办学自主权不断受到挤压。不仅《高教法》规定的自主权多未落实，而且政府部门通过招生计划、教学科研项目、学位点及重点学科、重点实验室、基地等名目繁多的建设工程立项审批以及评估、评奖等手段，使政府行政力量介人大学管理的各个方面，加大了政府对大学的控制和大学对政府的依赖。其次，大学行政级别日益强化。近年来，不少大学先后成为“副部级大学”，其党委书记和校长成为副部长级干部。这一做法客观上都强化了高校的官本位意识，制约了大学的改革和发展。第三，大学主要领导来源行政化。公立大学的主要领导应由政府任免，但主要应从学者中产生，以保障大学的学术地位。近年来，随着大学行政级别的强化，行政官员担任高校领导的现象明显增多，使大学行政化格局更为严重。二是大学内部高度行政化，行政权力凌驾于学术权力之上。一是，行政机构成为学校主导部门。大学内部资源由行政权力而非学术能力决定配置，行政部门决定重要事务。行政权力与学术权力互相转化，缺乏有效规范。二是，学术委员会权力被虚化。《高教法》规定的学术委员会审议学科、专业的设置等职能，实际上很少得到真正落实。三是教职工代表大会的权力被弱化。在一些学校。教代会也是徒具形式。教职员丁的主体地位无从谈起。大学行政化程度愈来愈深，事实上改变了大学的性质，否定了老师和学术的主体地位，不仅使大学按照教学科研规律自主办学和管理创新空间越来越小，而且使真正追求教育工作和学术创新的人才在大学中不断边缘化。 2．在中国的高校，实际上已形成一个官僚阶层 (官僚，是指拥有决策权的使用行政权力的人。官僚表面是制度与权力，本质是一个社会的利益管理阶层。要想做实事就不得不懂得利用官僚。官僚制有下列特征：一是等级严格。二是非人格化。三是延续性。四是专业化)。官僚制的根源是高度集中的管理体制，造成了官员权力太大。高校出现教授与官僚一体化现象有其体制根源。首先，高校管理体制助长了官僚阶层的形成。目前，我国的公办学校，都是“党委领导下的校长负责制”。也就是说，校务委员会和校长是在党委领导下开展工作。学校要通过一个政策，首先必须交给党委会讨论才行。在许多高校，党委领导已深入学术领域，校长只有参与党委集体领导，才能发挥作用。党委会议成了高校最大的官僚机构，垄断了高校的全部大小事务的决策权。高校所有行政人员也都参与评定职称，于是“官僚成员学术化”，进而出现“学术职称官僚化”成了高校一道亮丽的风景线。其次，官职与官阶，作为奖赏品成为普遍现象。当一位教师在教学和科研上有了一定的成绩。高校行政当局，大多委以一定的官阶与官职，以示奖赏。在学术氛围不浓的高校，其学术机构极少，学术职位不足，官职与官岗资源稀缺，行政职岗就成了“为官阶与官职而奋斗终生”教师们窥伺的目标。第三，高校的经济、名誉等利益，趋官僚导向。内部分配机制和课题申请、职称评定、年度优秀、教学先进等名利方面的事务，一般都是由官僚阶层最后决策，往往决策层离名、利最近，更容易获得。在行政化比较突出的高校里，行政事务是学校的主体，教学中心没有凸显，科研被边缘化，学术机构已基本演变成了行政机构，教学、科研只是其标签而已。目前，社会许多诟病，已经侵入高校校园，如：同济大学原副校长吴世明因受贿罪被判凶十年：南京财经大学原副校长刘代宁被控受贿160多万；湖北近年已有六所大学的主管官员因腐败落马，包括武汉大学副校长陈昭方和副书记龙小乐涉嫌受贿被捕，湖北大学原副校长李金和等；陕西近三年已查处80多宗大学经济案，倒下．7名厅级校官。这主要是高校官员集官、学、商于一身，在教材等集中采购、招生、基建、后勤服务等众多环节，轻而易举地找到中饱私囊的机会。反对高校行政化有三个方面的含义：一是政府行政部门不应对高校内部管理与微观事干涉过多，不应委派没有教育背景的行政官员到高校任职，高校要实现独立办学、自主办学，以利形成各自的特色。二是学校的行政级别应该淡化，甚至没有行政级别，一强调行政级别，就会出现“官本位”，那么“教授本位”、“学术本位”就不存在了。高校应该是“教授本位”、“学术本位”才对。三是教学与专业设置、职称评定、科研与经费分配等学术性工作，不能用行政管理的方法，要由学术味浓的学术性组织说了算。 3．大学的行政化，从大学外部来看，主要是教育行政主管部门掌握了太多资源，大学缺乏应有的自主权：从大学内部看，则主要是学术权力相对于行政权力处于弱势。这样高度行政化的格局显然非常不利于学术事业的发展。高校“去行政化”的本质是去掉行政管理中的“官本位”。任何现代组织的运行都需要一定的行政机构、行政权力来维持，行政机构、行政权力也有其存在的合法性和合理性。如前所述，高等学校越来越趋于复杂化，已经变成现代社会的“轴心机构”，其运行必须有一个完整的、能按照现代社会组织运行方式经营的行政机构来完成。从高等教育的发展及高校内部的运行来看，行政机构至少起到制订计划、筹集和分配资源、组织协调、激励人员、总结评价和服务教学的作用。行政机构是现代高等学校正常运行必不可少的。既然现代高等学校的运行必须依靠行政，那么行政为什么会阻碍大学职能正常的发挥呢? 教育事业的发展，特别是高等教育事业的发展、高等学校的发展需要的不仅仅是行政控制，还需要更大的自由空间。如高等学校内部的学科专业的设置、科研项目成果的评定、教师资格的认定等等都需要遵从学术的标准，而非行政的逻辑。因此，教育行政，特别是高校内部行政要给学术的发展留下足够的空间，给教师的教学、科研提供自由的环境。高等学校的行政不可能仅仅通过控制来实现教育目的，必须给人才培养活动、科学研究等提供自由宽松的环境。合理的行政管理是高等学校运行必不可少的，但如果高等学校的运行完全以行政管理为中心．完全遵从行政的逻辑，“行政化”了，必然会影响高校职能的正常发挥。高校去行政化是指高校要推进政校分开，管办分离．逐步取消实际存在的行政级别和行政化管理模式。高校去行政化就意味着教授治校、学术至上，承认教学、科研第一线的老师、教授代表着学校学术发展方向。在高校形成崇尚知识和作为，而不是崇尚权力和地位。可以最大限度的整合资源，可以真正做到让教师发挥所长，让学生的潜能得到发挥，培养更多的创造型人才!提高学术水平，提高科研水平，向世界一流大学的方向前进1 4．高校行政化有着深层次的社会、体制等原因，若大学教育体制改革不与政治体制改革整体同步推进，将很难获得成功。进行高校去行政化的前方困难重重。高校行政化最致命的问题是大学从内部开始糜烂。大学内部行政权力凌驾于学术权力之上，行政机构成为学校主导部门，大学内部的所有资源配置，无论是经费来源、专业设置、招生计划、职称评定、研究课题、教学方案，等等，一律由行政官员主导的行政管理系统控制。这样的资源配置方式，导致大学内部的所有竞争，都变成了对权力的争夺或者向权力献媚的竞赛。教授和教育家被边缘化，大学的肌体和灵魂就像烂苹果一样从内向外发生病变。大学教师的价值判断和价值取向迅速改变。高校行政化。实质上是全社会官本位意识及体制的产物。我们看到在大学管理系统内部，有着明确的行政级别划分。此外，还有将学术职位与官衔相挂钩的说法，诸如，讲师、副教授、教授分别相当于科级、处级、厅级等。在官本位体制内，这种对应便于学校同政府部门对话。这开始或许是一种无奈的“被适应”，因为如果不适应，就会与体制格格不入。但渐渐地，学校发现了“被行政化”的好处——有等级就有权力，有权力就有利益。于是。“被适应”逐渐演变为主动适应，乃至积极追求。从行政控制的角度来说，高校行政化意味着把大学纳入了与政府对等部门平起平坐的位置。在官本位意识主导的社会里，人们很容易将大学行政化看成是对大学教育的重视和对学术的尊重，是一种“抬举”。然而，大学正是在被行政不动声色地“招安”的过程中，逐步丧失了办学的主体地位。政府对大学的行政管理日益强化，大学越来越像行政单位，而非独立的教学科研机构。大学行政权力是怎样获得凌驾于学术权力之上的力量的呢?实际上，大学的行政权力是行政与学术两种权威的叠加。在大学，谁都知道“教授”名头是个好东西，它是一块敲开学术权威不可或缺的敲门砖．因此，不少行政干部都想方设法弄一顶教授的帽子戴在头上。教授帽代表荣誉，是名；官帽代表权力，是利。教授帽和官帽兼得，那才叫名利双收，左右逢源。因此，在大学任职的行政官员便可以占尽所有。他有的，教师没有；教师有的，他全都有。他既是行政领导，也是副教授、教授，甚至是硕导、博导。这样一来．他当然可以统治学术力量．必要时还可以完全“代表”学术力量。高校行政化的一个伴生现象是行政管理干部的“教授化”、“学衔化”，这在政府机关和企事业单位表现突出。其结果，导致教授价值的稀释，并使大学管理服务和教学科研职能混同。“教授的滥化”不仅导致这一特定职称的价值严重缩水，也进一步削弱了大学教授的影响力和作用力，使之与大学的主导地位越离越远。 5．2009年夏，地处某老区的师院经历了一场火热的变革，以“项目主管制”为内容的管理体制改革全面推开。学校在公布175名副处级以上领导干部的新职务时，除个别领导干部因工作需要还公布一个带“长”的职务外，其余干部全部被任命为“主管”。“科长”也被“干事”取代。一夜之间，带“长”的“官”基本没了。该大学借鉴现代企业和国外著名大学的“扁平化”管理模式，将全校事业发展计划与运行任务分解为175个项目，然后按照项目建立岗位并选聘主管。竞聘上岗的主管要与学校签订3年任期的合同书。在该师院的改革中，“项目主管”都是学校赋予指标性任务的顶层管理岗位。由此淡化了以往不同层级间支配与被支配的关系。175名主管就相当于175个“一把手”，学校每一项工作都能在第一时间找到第一责任人。在分配机制上，学校以主管实际工作完成量建立业绩考核标准和薪酬额度。学校也像企业一样，相应地建立严格的考核制度。实行“项目主管”制度的最根本原因是大学应该围绕社会对人才的需求，围绕学生的学习和就业，来设计办学体制。学校改革的目的只有一个：一切从学生成长出发，改变不适应人才培养的管理体制。实行“主管制”不仅提高了管理效率，而且“以学生为中心”的办学理念得到了更好的体现。原来学校要起草一个文件，先是院办交给负责部门正处长，正处长交给副处长，副处长交给科长，科长交给副科长，副科长再交给一般科员。实行扁平化和契约化管理后，这件事情直接交给相关主管就行了。大大提高了办事效率。按国外高校经验，扁平化管理在让学校运转得更快的同时，易带来盲目决策等问题。在具体实践中，该师院各行政单位、二级学院逐步形成了与“主管制”配套的运行机制。如：文学院制定了主管牵头建立班子、制定方案。主管贯彻落实的方针，建立了党委决策、行政落实、院务委员会监督的机制。淡化行政级别的高校，如何与外部行政化的社会对接?单兵突进的高校“去行政化”能走多远?这是许多大学校长深感忧虑的问题，也是师院“主管制”改革面临的最大瓶颈。 “目前还无法完全‘去行政化’，但是我们的改革走出了第一步。”从2000年开始，经历了3次管理体制改革的某地师院，正在积极探索构建现代大学制度，而现在的“主管制”从减少管理层级、淡化行政级别开始。已迈出了最艰难、最可贵的一步。 6．新中国成立之后，尤其是改革开放30年以来，我国高等教育取得了令世人瞩目的成就。但是“钱学森之问”，却指到了当代大学教育的痛处。“为什么我们的学校总是培养不出杰出人才?”循着钱老的疑问重新审视今日大学：人们发现我国的大学已经高度“同质化”，大家迫切盼望出现一些类似加州理工学院那样小规模高质量的一流研究型大学。南方科技大学的目标和定位就是要在总结改革开放三十年经验的基础上，从一张白纸开始为我国试办一所人民理想的大学。南方科技大学(SUSTC)是国家高等教育综合改革试验校，承载着探索中国培养创新人才模式的重任。学校以理、工学科为主，兼有部分特色文、管学科；在本科、硕士、博士多层次上办学，一步到位按照亚洲一流标准组建专业学部和研究中心(所)，借鉴世界一流大学办学模式，建成类似加州理工学院和洛克菲勒大学那样小规模高质量的高水平研究型大学。原中国科学技术大学校长朱清时院士出任创校校长。2011年6月，南方科技大学首批入学的45名学生全部放弃高考。南方科技大学将由深圳市政府全额投资创办。深圳市委市政府决心要创办一所高水平新机制的科技大学．适应深圳经济社会发展对高等教育的强烈需求，开辟另一条办高水平大学之路。有利于高等教育体制机制的改革探索。专家组还建议深圳市政府加大南方科技大学的筹建力度，争取国家政策，支持南方科技大学成为高等教育体制机制改革的“试验田”，建立与社会主义市场经济相适应的现代大学制度和高等教育体制。南方科技大学的基本方略是：实施教育、科技、经济一体化发展战略，创新管理体制和运行机制。构建基础研究、应用研究和产业开发三位一体的三重螺旋模式，将人才培养、研究开发与产业发展紧密结合起来。南方科技大学的办学技巧是，不要求学生的考分，但是一定要有特长，而且特长一定要精，且具备高素质。 7．教育改革说了很多年，但今天人们对教育的现状仍然不满意，其根本原因，就是以前的改革都是在原有的框架内进行的，都是在教育资源高度垄断的背景下进行的，南科大自主招生自授学位的意义，在于它突破了现有体制的约束，是一种真正意义上的“增量改革”，因此，不管成功与否．这都是一次重大的教育改革行动。这样的改革，理所当然地应该获得全社会的支持。朱清时在南科大的改革，给了我们新的希望，如果能成功，那将是中国教育之幸，如果失败了，中国教育家的改革梦想就有可能从此了断，那将是中国教育的大不幸。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》中，在“建设现代学校制度”方面，明确提出“探索适应不同类型教育和人才成长的学校管理体制与办学模式，避免千校一面；克服行政化倾向，取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”。在言语表述上，教改与南方科大的办校精神是一致的．理应是积极倡导的。南方科大对教改是重要补充。以“去行政化”、“教授治校”为使命的南方科大筹办三年，仍拿不到招生权。无奈之下，南方科大决定在不经教育部批准的情况下自主招生，自授学位和文凭。拿不到“招生证”，原因在于南方科大希望一步到位建成高水平的研究型大学，而根据教育部的规定，高校设置得按部就班，先从大专做起，然后是学院、大学，以及再后面的硕士、博士学位点。2010年12月15号南方大学官方网站刊登出校长朱清时致报考南方科大考生的家长的一封信，信中宣布，要建立首个实验班，信中还说要想创办一所新的高校，只能先办大专或学院，若干年后，办的好的，评审合格再升成大学。然后再一个个地申请硕士、博士。几十年后才可能建成一所研究型大学，所以尽管时间紧迫，但依然决定坚持招生。可行的教育规律让步于“拍脑袋”的行政规律，这样，一心想“去行政化”的南方科大反而遭遇了“行政化”的当头一棒。“去行政化”不是一个小小的南方科大所能挣脱的。三年前，深圳南方科技大学建设课题组曾发表报告《当今世界大学的发展趋势及其对深圳南方科技大学建设的启示》表示，南科大应当效仿香港科技大学——十余年发展即变成世界一流。报告给出的核心方案是“争取与教育部共建，以取得教育部的政策支持，把握目前高校发展难得的历史机遇．借助尽快进入国家建设世界知名大学的梯队。在博士硕士学位点设置、招生培养、人才引进、实验室建设、高教改革等方面，实现超常规、跨越式发展，为中国高教改革树立一面旗帜”。现在，与教育部共建并未实现，资源背景优势没有，政策支持未达预期。南科大的“高校自主权”却前所未有的完整，从招生50人起步。它所获得的地位和意义，已经超越想象。无论成败．它已经写入历史。作答要求根据上述材料，回答下列问题。

结合“给定资料2”，谈谈对文中“在中国的高校，实际上已形成一个官僚阶层”这一表述的理解。要求：准确、简明。字数不超过200字。

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第5题

绩效管理在人力资源管理中有何作用？

这些作用在通达公司是否有所体现？通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。

绩效管理在人力资源管理中有何作用？

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第6题

根据以下材料，回答题。某合资公司成立于1995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销根据以下材料，回答题。某合资公司成立于1995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。公司在人力资源管理方面起步较晚，基础比较薄弱，尚未形成完整的体系，在薪酬福利方面存在严重的问题。早期、公司人员较少，单凭领导一双手、一支笔就可以明确给谁多少工资，但人员激增之后，靠过去的老办法显然不灵，并且这样的做法带有强烈的个人色彩，更谈不上公平性、公正性和竞争性r。为了改变这种情况，公司新聘用了一位人力资源部经理。人力资源部经理上任后经过调查认为，该公司的薪酬分配原则不清楚，存在内部不公平：不同职位之间、不同员工之间的薪酬差别基本上是凭感觉来确定；不能准确了解外部，特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平；给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。该公司薪酬管理的主要问题有（）

A．薪酬没有体现不同职位之间的差距

B．薪酬随意性大，没有统一的政策

C．员工之间薪酬水平差距不大

D．薪酬水平没有参考市场水平

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第7题

根据以下材料，回答题。某合资公司成立于1995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。公司在人力资源管理方面起步较晚，基础比较薄弱，尚未形成完整的体系，在薪酬福利方面存在严重的问题。早期、公司人员较少，单凭领导一双手、一支笔就可以明确给谁多少工资，但人员激增之后，靠过去的老办法显然不灵，并且这样的做法带有强烈的个人色彩，更谈不上公平性、公正性和竞争性r。为了改变这种情况，公司新聘用了一位人力资源部经理。人力资源部经理上任后经过调查认为，该公司的薪酬分配原则不清楚，存在内部不公平：不同职位之间、不同员工之间的薪酬差别基本上是凭感觉来确定；不能准确了解外部，特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平；给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。该公司薪酬管理的主要问题有（）。

A.薪酬没有体现不同职位之间的差距

B.薪酬随意性大，没有统一的政策

C.员工之间薪酬水平差距不大

D.薪酬水平没有参考市场水平

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第8题

通达公司的绩效管理存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

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第9题

天津药业集团是我国制药业的骨干企业，长年保持着较好的经济效益。20世纪80年代后，随着改革开放步伐加快，跨国公司凭借其质优价廉的产品和规模经济优势，大举进入中国市场，天津药业集团的主导产品地塞米松二次被迫停产。以师春生总经理为首的新领导班子上任后，通过实施以培育核心能力为基础的竞争战略，不仅将国外产品挤出了中国市场，而且走出了国门，占领了40％的全球市场，在当前这场经济的“世界大战”中取得了辉煌的

天药集团认为，竞争靠的是企业自身的能力，能力表现于企业各个方面；在不同的发展阶段，找准自己的核心能力，不断培育、巩固和发展。对赢得市场竞争至关重要。企业的能力大致可以分成三个层次：第一个层次是企业能力的表层，主要表现为价格、质量、交货期、销售收入、市场占有率等一系列衡量企业竞争力大小的具体指标；第二个层次是决定上述竞争力指标的原因，是企业竞争力优势来源之所在，主要表现在开发新工艺、新技术、新产品、新材料，以及在此基础上形成的规模生产能力；第三个层次是企业竞争力的土壤和源泉，决定着企业竞争力的持久性，是战胜强大竞争对手的最根本原因，即培育和造就一支高素质的科研开发队伍和管理队伍，建立一个灵活高效的创新组织体系以及迎接挑战、激励创新、奋发向上的企业文化。在培养造就高素质的人才队伍方面，天药集团的主要做法是：高薪聘才、环境引才、岗位育才、大胆用才、重奖英才；实施“借鸡下蛋”的发展战略，借助科研院所、高等院校的科研力量建立产、学、研合作关系，组建高层次的企业顾问团。在与政府关系方面，天药集团的主要做法是：把为国争光，为民族工业争光作为迎接跨国公司挑战的精神支柱，以爱国主义精神激励广大职工发愤图强。

在以资本运营为手段迅速扩大规模、占领市场方面，天药集团的主要做法是：确保技术创新资金投入，提高资金使用效益；“借锅煮饭”，委托近30家企业加工其产品；以控股资产为纽带，把上下游企业结合在一起，实现了由“原料为主、制剂为辅”向“原料、制剂并重”的经营结构转型。从1998年末到2000年8月，资本净增3.1倍。

在提高用户服务质量方面，天药集团的主要做法是：产品结构向差别化、多元化发展。在主导产品地塞米松坚持优质价廉的同时，开发氨基酸系列产品等多种新产品，满足用户不断增长的需求。只要用户急需的药品，不论白天黑夜，销售人员都要送货上门。

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