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[判断题]

控制按控制进程可以分为战略控制、财务控制和营销控制。()

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第1题

汉诺公司的成功之路 汉诺公司是总部设在德国的大型包装品供应商,它按照客户要求制作各种包装袋、包装盒等,其业务遍及西欧各国。欧洲经济一体化的进程使汉诺公司可以自由的从事跨国业务。出于降低信息和运输成本、占领市场、适应各国不同的税收政策等考虑,公司采用了在各国商业中心分别设厂,由一个执行部集中管理一国境内各工厂生产经营的组织管理和控制方法。由于各工厂联系的客户(即收入来源)的地区对应性良好,公司决定将每个工厂作为一个利润中心,采用总部→执行部→工厂两层次、三级别的财务开支方式。 汉诺公司到的具体做法是这样的: 1.各工厂作为利润中心,独立的进行生产、销售及相关活动。公司对他们的控制主要体现在预算审批,内部报告管理和协调会三方面。 2.预算审批是指各工厂的各项预算由执行部门审批,执行部汇总后的地区预算交由总部审批。工厂提供的预算和执行部的审批意见依据历史数据和市场预测作出,在尊重工厂意见的基础上体现公司的战略意图。 3.内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次,顾客利润分析报告每季度呈报一次;公司通过内部报告能够全面的了解个工厂的业务情况,并且对照预算作出相应的例外管理。 4.在费用报告中,费用按制造费用,管理费用、销售费用等项目进行核算。偏离分析及相应措施偏高额的大小而由不同层次决定,偏高额度较小的由工厂作出决定、执行部提出相应意见,较大的由执行部作出决定、总部提出相应意见。额度大小的标准依费用项日的不同而有所差别。 5.顾客利润分析报告中列出了各个工厂所拥有的最大的10位顾客的情况。通过顾客利润分析报告,公司可以掌握各工厂的成本发生与利润取得的情况,以便针对性的加以控制;同时也掌握了其主要客户的结构和需求情况,以便适时调整生产以适应市场变化。 6.根据以上的内部报告,公司执行部每月召开一次工厂经理协调会,处理部分预算偏差,交换市场信息和降低成本的经验,发现并解决本期执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议,处理重大预算偏差或作出相应的预算修改,对近期市场进行预测,考察重大项目的执行情况,调剂内部资源。 汉诺公司的财务控制制度实现了集权与分权的巧妙结合,散而不乱,统而不死。各工厂直接面对顾客,能够迅速地根据当地的市场变化作出经营调整;作为利润中心,其决策权相对独立,避免了集权形势下信息在企业内部传递可能给企业带来的决策延误,分权经营具有反应的适时性和灵活性。公司通过预算审批、内部报告管理和协调会,使得各丁厂的经营处于公司总部的控制之下,相互问可以共享资源、协凋行动,以发挥企业整体的竞争优势。其中,执行部起到了承上启下的作用,他处理了一国境内各工厂的大部分相关事务,加快了问题的解决,减轻了公司总部的工作负担;同时,相对于公司总部来说,它对于各工厂的情况更了解,又只需掌握一国的市场情况与政策法规,因而决策更有针对性,实施更快捷。另外,协调会对防止预算的僵化、提高公司的反应灵活性起到了关键性作用。 实践证明,汉诺公司的财务控制制度是切实有效的。其下属工厂在各自所处的商业中心城市的包装品市场上均占有较大的份额,公司的销售收入和利润出现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的日常管理中解脱出来,主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作,公司内部的资源通过科学调配发挥了最大的潜能。 根据案例所提供的材料,思考下列问题:

上述汉诺公司采用的主要控制方法是什么,体现在那几个方面?

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第2题

厦华电子供应链管理流程再造

  厦华电子在2000年亏损之后,公司领导总结了8大失误,其中在物流信息管理方面最为严重,从此,厦华电子从物流、生产、营销、财务、新产品开发等一体化经营角度进行企业发展战略定位。经过战略的调整,厦华电子进一步认识到信息系统管理再造的重要性。企业的信息系统就像一个人的神经系统,信息系统通畅了,企业的运作才能良好。厦华电子围绕优化信息系统的建设主要做了两方面的工作:一是优化、升级原有的MRPⅡ系统,面向制造生产,解决物料相关需求的问题,通过MPS、MRP、RCCP、CRP等系统的优化来达到生产物流的畅通;另外,为了解决面向销售、成品独立需求问题,厦华电子新建了企业分销资源计划(DRP)系统,实现动态和多级库存管理、动态销售管理、客户订单管理、动态信用控制、物商分流及动态财务管理等。作为一个制造企业的信息化建议,我们认为必须在总体规划的基础上分步实施,在这方面,厦华电子实施“四步曲”,从基础设施、网络平台建设开始到数据信息化、内部流程信息化、外联流程信息化、经营决策信息化、商务智能化。厦华电子最终目标是建设全局供应链一体化协调商务管理系统,如图9-1。为此,目前厦华电子从以下几个方面先期进行管理变革和流程再造。

  

  

1. 基于信息系统的业务琉程再造

  (1)在基础数据管理方面实行统一编码,如物品代码、客户代码、仓库代码、业务作业员代码等;在单据管理方面,取消原物品借用单、原送货计划单、手工发货计划单,新建客户提货单、客户退货单、移库申请单、直发客户送货清单、其他出库单5种单据;通过信用额度控制、回款时间控制等建立客户提/发货信用管理机制,并且统一客户销售类型。

  (2)生产流程再造。厦华电子所有的业务都通过MRPⅡ、DRP系统进行管理,包括销售公司生产订单的下达,生产部门生产计划、原材料/配件请购单的制定,采购部门采购订单的生成制定和物流部门收发货计划制定等等(见图9-2)。

  

  (3)销售流程再造。针对DRP系统进行销售流程再造,包括销售公司各机构和VIP客户销售预测、月销售计划的制订、客户订单管理、经销商销售终端记录管理、物流部客户提货管理、发货计划/送货计划管理、库存业务管理、向第三方物流公司或厦华自营库发出的物流作业指令管理及财务部门的财务管理等(见图9-3)。

    

2. 进行组织结构重组

  厦华电子目前主要完成了两个方面的组织重组。一是规划成立了公司专门的物流部门,集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行、控制活动。根据公司的现实情况,计划分三个阶段实施:第一阶段针对销售物流业务,销售公司组建物流部,物流部隶属销售公司;第二阶段是组建公司物流支持部,物流业务作业与协调统一由物流支持部负责,产品资源计划与分配统一由销售公司负责;第三阶段是成立公司物流总部或供应链管理事业部,集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行控制活动。二是组建新的信用管理部,负责公司信用管理政策的制定、客户信用额度管理和DRP订单信用等。

  

3. 重新规划物流配送网络

  (1)公司计划分片区建立集中供货的物流配送中心,减少地区仓库数量,以降低总库存,减少存货持有成本。经过整合后,厦华电子将在全国成立8—12个片区物流配送中心,负责对应片区内厦华彩电的配送工作,实现片区内资源共享。根据当地实际情况,在片区配送中心建立适当数量的二级中转库。

  (2)实现销售商流与物流分离,销售公司对应各驻外机构,只负责商品交易有关的业务活动,如市场预测与计划、客户订单管理、合同管理、市场促销与策划、售后服务等;而将实物配送、商品转移等具体的物流作业和管理活动,如仓储管理、商品配送管理等,转交公司物流部和专业物流公司负责管理。

  

4. 物流管理模式再造——引入第三方物流管理

  第三方物流管理是指生产经营企业为集中精力搞好主业(产品的制造、产品的开发设计、产品的销售等),把原来属于自己处理的物流活动(库存管理、产品的分拨、配送等),以合同形式委托给专业物流服务企业,同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系,以达到对生产经营企业物流全过程管理和控制的一种现代物流作业方式。厦华电子实行的第三方物流是建立在现代电子信息技术基础上的电子物流,是基于战略联盟的合作伙伴关系的长期合同制物流,是个性化/定制化客户服务物流。第三方物流管理为企业提供全程物流服务,包括物流系统设计、运输管理、仓储管理、配送管理、简单加工、回收物流管理等,目标是为企业降低物流成本,强化企业主业,减少进出货物的时间,缩短生产经营周期,提高企业的物流效益。

  结合案例,回答以下问题:

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第3题

厦华电子供应链管理流程再造 厦华电子在2000年亏损之后,公司领导总结了8大失误,其中在物流信息管理方面最厦华电子供应链管理流程再造 厦华电子在2000年亏损之后,公司领导总结了8大失误,其中在物流信息管理方面最为严重,从此,厦华电子从物流、生产、营销、财务、新产品开发等一体化经营角度进行企业发展战略定位。经过战略的调整,厦华电子进一步认识到信息系统管理再造的重要性。企业的信息系统就像一个人的神经系统,信息系统通畅了,企业的运作才能良好。厦华电子围绕优化信息系统的建设主要做了两方面的工作:一是优化、升级原有的MRPⅡ系统,面向制造生产,解决物料相关需求的问题,通过MPS、MRP、RCCP、CRP等系统的优化来达到生产物流的畅通;另外,为了解决面向销售、成品独立需求问题,厦华电子新建了企业分销资源计划(),以合同形式委托给专业物流服务企业,同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系,以达到对生产经营企业物流全过程管理和控制的一种现代物流作业方式。厦华电子实行的第三方物流是建立在现代电子信息技术基础上的电子物流,是基于战略联盟的合作伙伴关系的长期合同制物流,是个性化/定制化客户服务物流。第三方物流管理为企业提供全程物流服务,包括物流系统设计、运输管理、仓储管理、配送管理、简单加工、回收物流管理等,目标是为企业降低物流成本,强化企业主业,减少进出货物的时间,缩短生产经营周期,提高企业的物流效益。 结合案例,回答以下问题:

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第4题

按控制的内容,市场营销控制可分为年度计划控制、利润计划控制和市场战略控制。

此题为判断题(对,错)。

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第5题

市场营销控制包括季度计划控制、销售控制、效率控制和战略控制。()

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第6题

战略控制方法和控制系统按控制的对象,可以分为( )。
A、财务控制

B、营销控制

C、行为控制

D、产出控制

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第7题

依照控制工作的业务范围分类,可以将控制工作分为( )。

A.任务控制、绩效控制和战略控制

B.生产控制、质量控制、成本控制和资金控制

C.内在控制和外在控制

D.现场控制、反馈控制和前馈控制

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第8题

战略控制分为战略控制、战术控制和整体控制。()

此题为判断题(对,错)。

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第9题

行政事业单位内部控制活动按控制层次分类,可以分为( )。

A.战略目标控制活动

B.全单位层面的控制活动

C.具体业务层面的控制活动

D.财务报告控制活动

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第10题

按照控制的主体划分,控制可分为 ( )

A.战略控制和任务控制

B.预防性控制和更正性控制

C.直接控制和间接控制

D.反馈控制和前馈控制

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