A.供应商 B.运输商
C.销售商 D.最终用户
第2题
A、供应链也是一条价值链,价值链也是供应链。
B、价值链是比供应链更大的一个理论体系。
C、价值链是实施供应链管理的前提。
D、价值链和供应链都是一种战术运作方法。
第3题
(1)分析北京现代创新型的供应链管理模式。
(2)北京现代是如何加强对供应商的管理的,这种方法给双方带来了哪些好处?
第4题
沃尔玛卓越的供应链管理 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标,顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资,这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此,沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品,无需任何理由,甚至没有收据,沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,管理人员根据计算机信息收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列拜访,营造舒适的购物环境。沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去,商业零售企业只是作为中间人,将商品从生产厂商传递到消费者手里,反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处,但是结果却差异很大。原因在于,沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去,因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中,而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代,沃尔玛采取了一项政策,要求从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货,同时将采购价格降低2%-6%,大约相当于销售代理的佣金数额,如果制造商不同意,沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张,一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期,技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段,供应商开始全面改善与沃尔玛的关系,通过网络和数据交换系统,沃尔玛与供应商共享信息,从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间,有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区,以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 沃尔玛还有一个非常好的系统,可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统,沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样,昨天,今天,上一周,上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少,而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中,及时了解到有关情况。另外,沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送,而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品,当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时,沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们什么比别人干得好的话,那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立,占第6000m2,负责供货给4个州的32间商场,集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中,配送中心起中枢作用,将供应商向其提供的产品运往个商场。从工厂到上架,实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心,无须自己向各商场分发。这样,沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程,都是一个完整的网络当中的一部分,可以大大降低成本。 随着公司的不断发展壮大,配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心,分别服务于美国18个州约2500间商场,配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应,而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今,沃尔玛在美国拥有100%的物流系统,配送中心已是其中一小部分,沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心,还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星,实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍,所以在沃尔玛的门店,不会发生缺货情况。20世纪80年代末,沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立了自动订货系统,该系统又称为无纸贸易系统,通过网络系统,向供应商提供商业文件、发出采购指令,获取数据和装运清单等,同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令,真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信,与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段,沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步,配送中心与供应商运转一致。 请结合上述案例,回答下列问题: 1.总结沃尔玛供应链管理的成功之处。 2.沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施?其效果怎样? 3.请谈谈沃尔玛供应链管理对中国零售业的启示。
第5题
戴尔公司是如何实现供应链双赢目标的?
第6题
A.供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体,供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程
B.供应链管理中使用了现代化的设施和设备以及信息技术
C.供应链管理强度和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中企业之间事实上共享的一个概念(任意两节点之间都是供应与需求关系),同时它又是一个有重要战略意义的概念,因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额
D.供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接
E.供应链管理具有更高的目标,通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务,而不仅仅完成一定的市场目标
第7题
北京现代对配套商进行检查和评价,是为了帮助和督促配套商保证质量和降低成本,不是为了取消某些经销商配套资格。上述措施与"信息高度共享"结合,就创造了整车企业"及时性"和"零库存"优势:整车企业的生产信息通过电脑网络和配套厂家实行共享。配套厂家可以通过信息系统掌握北京现代装配现场的节拍,并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应。北京现代建立"五星评价"体系促进配套商体系的效率系统性地提高。这个评价体系很细很全:生产是否按照标准化管理;完成品的试验是否完成,有没有测量和检查器具、仪器,对这些设备有没有定期检查维修;工作现场的清洁度,消防设备是否符合标准,是否具备承装零部件的容器;生产污水的排放和处理;对下级配套企业的管理是否标准化。
同时,每个大的方面还进行细分,并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重,形成对供应商的评价依据。评价结果出来之后,北京现代会把结果反馈给供应商,用文字或图像等载体指出问题所在,这有助于各配套企业认识并解决存在的问题,有利于产品品质系统性提高。北京现代认为,这套评价体系的核心意义在于:被评价的供应商能够有针对性地发现问题并不断改善。公司定期派人到配套企业进行工序检查,从第三方的角度提出配套企业因各种习惯而认识不到的问题。同时,评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据。结果是"双赢"的。"五星评价"体系促使每个配套企业都不断发展,它们还在接受评审的过程中学到了很多先进的管理理念、实用的管理工具和解决问题的技巧。"零缺陷"目标唤起"合理化运动"从2004年9月开始,北京现代针对所有供应商发动了"合理化运动"。这项运动要求配套厂发动全员力量进行持续改进,以使生产的各个环节更加合理。为北京现代生产提供发动机零部件的河北飞达汽车零部件有限公司副总经理王更波,解释了如何进行合理化运动:"北京现代要求我们把从材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像材料,然后在工厂内部开会,运用’头脑风暴’法,各个部门的员工在一起讨论,看看哪个阶段、哪些环节的工作存在不合理现象,共同商讨改进措施,确定下一步的执行对策。这个运动要求公司领导牵头,涉及的各个部门都要参与。合理化运动对供应商的企业管理水平提高有很大帮助。我们发现了以前没有发现的管理上的问题,也看到了持续改进的效果。"江森公司持续改进协调人吴晾说:"北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本。如果零部件企业不能做到持续改进的话,就不能在保证质量的前提下实现目标,对整车厂和供应商双方都没有好处。"
分析北京现代创新型的供应链管理模式。
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