A公司一直采用借鉴国内外大型企业产品，并加入公司团队新理念，让公司产品同样具有核心竞争力，这种属于以下哪种传统商业模式？

W公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专 家组为其进行了组织诊断与组织再设计工作。通过该项工作，W公司形成了新的组织结构、职能权限体系和业务工作流程。为使W公司实现有效的组织运行, 需要实施工作分析。 目的：通过工作分析，使W公司组织设计的结果进一步深入和细化，将部门的工作职能分解到各个职位（也称岗位），明确界定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。 工作分析的内容与結果：本次工作分析要完成下列工作内容，即了解各个职位的主要职责与任务；根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关系；确定各个职位的关键绩效指标；确定工作任职者的基本要求。工作分析的最终成果将形成每个职位的工作说明书。 需要的资料：组织结构、各部门职能说明书、工作流程图、职权体系表、 岗位责任制、人员名单。 工作分析的方法：资料调研、工作日志、访谈、职位调查表、现场观察法。 工作分析的实施者：为了保证工作分析的顺利进行，在开始工作前需要组织 一个团队，其成员包括企业高层领导、各部门经理、咨询公司的专业咨询师。这 些成员在团队中的各自角色如下：（1）总经理的角色：确认工作分析需求；提出 工作的原则、方向，召开中层管理人员和咨询人员的碰头会；确认工作时间计 划；解决工作过程中出现的一些冲突；提供持续的支持；验收最后的项目結果。（2）中层管S人员角色：贯彻工作分析计划；参与工作分析；与其下属就工作分 析进行沟通；检查所辖部门内工作岗位的分析結果。（3）工作分析员的角色：开 发、指定资料收集的方法；收集所需資料，并分析結果；撰写工作说明书。（4）咨询师的角色：在工作分析中，咨询师可能扮演工作分析员的角色，其工作内容如前。他们还有可能需要给高层管理者提出工作分析的建议，与高层管理者 就关心的问题进行沟通；监督整个工作分析过程；与工作分析员一起工作或对他 们的工作提出建议；数据收集和分析；撰写工作说明书；建立系统性的工作流程。（5）普通员工的角色：参与资料收集；参与撰写工作说明书的初稿（部门岗位）。 工作分析的实施程序：本次工作分析主要分3个阶段进行，即准备阶段、实 施阶段和結果整合阶段。阶段一：准备阶段（5月10日一5月20日）。对现有资 料进行研究；选定待分析的职位；设计调研用的工具。阶段ニ：实施阶段（5月21日一6月30日）。召开员工会议，进行宣传动员；制订具体的调研计划；记录 工作日志；实施访谈和现场观察；发放调查表。阶段三：结果整合阶段（7月1 曰一7月20日）。对收集来的信息进行整理；与有关人员确认信息，并进行适当的调整；编写工作说明书。 根据本章所学知识分析评价W公司工作分析实施方案的优缺点。

天星公司原来是一家从事产品加工的小企业，公司建立之初，吴总和员工不分彼此，也没有明确的分工，一个人顶几个人用，大家齐心协力，干劲十足。经过多年的艰苦创业和努力经营，目前公司已经发展成为近千名员工的一家大型制造企业，有了比较稳定的顾客，生存已不再是问题，公司走上了比较稳定的发展道路。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大以后，吴总在管理上感到不如以前得心应手了。问题主要出在管理层上。首先，让他感到头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管其职位高低，一律不放在眼里。这些“元老”们工作散漫，这种散漫的作风很快在管理层内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用，新来者也开始变得散漫起来，管理层员工之间不断出现矛盾和冲突，大家再也感受不到创业初期的那种工作激情了。其次，吴总感觉到管理层的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，无论大小事都需要他亲自督办。管理层现在的状况直接影响到公司的整体发展，吴总对此非常焦急。

在管理层目前所处团队阶段，团队领导首先要重视的是（）。

A.帮助团队执行任务并监控计划

B.致力于在行动准则和工作程序上达成一致

C.避免少数的几个人在群体中占据绝对优势

D.忽略矛盾，以完成团队目标为己任

新员工加入公司，下面哪些钉钉功能可以让其快速融入团队。

1)设置欢迎公告，让新人快速了解公司制度

2)在企业主屏设置新人照片和欢迎词，增加归属感

3)告知新人钉盘存放的学习资料，帮她快速熟悉业务

兴盛公司原来是一家从事产品加工的小企业，公司建立之初，张总和员工不分彼此，也没有明确的分工，一个人顶几个人用，大家齐心协力，干劲十足。经过多年的艰苦创业和努力经营，目前公司已经发展成为近千名员工的一家大型制造企业，有了比较稳定的顾客，生存已不再是问题，公司走上了比较稳定的发展道路。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大以后，张总在管理上感到不如以前得心应手了。问题主要出在管理层上。首先，让他感到头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管其职位高低，一律不放在眼里。这些“元老”们工作散漫，这种散漫的作风很快在管理层内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用,新来者也开始变得散漫起来，管理层员工之间不断出现矛盾和冲突，大家再也感受不到创业初期的那种工作激情了。其次，张总感觉到管理层的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，无论大小事都需要他亲自督办。管理层现在的状况直接影响到公司的整体发展，张总对此非常焦急。

根据以上案例，回答以下各题。

1、兴盛公司管理层正处于团队发展过程中的()阶段。

A、解体

B、成熟

C、波动

D、规范化

2、在团队发展的这个阶段，张总最需要重视的是()。

A、团队需要和个人需要

B、任务需要和团队需要

C、任务需要和个人需要

D、安全需要和自尊的需要

3、兴盛公司管理层目前所处团队阶段的特点是()。

A、缺乏相互信任

B、相互考验

C、尊重他人

D、公开、信任、具有灵活性

4、在管理层目前所处团队阶段，团队领导首先要重视的是()。

A、帮助团队执行任务并监控计划

B、致力于在行动准则和工作程序上达成一致

C、避免少数的几个人在群体中占据绝对优势

D、忽略矛盾，以完成团队目标为己任

5、张总要想解决公司目前面临的问题，他不应该采取的方式是()。

A、加强管理层成员之间的沟通

B、培养成员间的融洽关系

C、从“元老”处着手增强成员的纪律意识

D、为了公正起见，开除管理层的所有“元老”

项目经理整顿团队开发一项新产品,公司的技术专家审查了规范，并对只能在系统测试阶段测试该产品的新功能表示担忧,因为这可能导致进度和预算延迟。项目经理获知该信息后应该怎么做？

A.审查项目管理计划，对进度和预算延迟加以反映。

B.明确项目的潜在延迟并告知利害关系者。

C.更新项目时间表，使之涵盖潜在延迟。

D.更新风险登记簿，使之包含验收测试和缓解计划。

作为创新的合作者，用户与企业的新产品开发团队可以一起完成从产品的概念设计到产品开发的各种活动，能够在不同的产品设计和开发活动中做出贡献。()

天星公司原来是一家从事产品加工的小企业，公司建立之初，吴总和员工不分彼此，也没有明确的分工，一个人顶几个人用，大家齐心协力，干劲十足。经过多年的艰苦创业和努力经营，目前公司已经发展成为近千名员工的一家大型制造企业，有了比较稳定的顾客，生存已不再是问题，公司走上了比较稳定的发展道路。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大以后，吴总在管理上感到不如以前得心应手了。问题主要出在管理层上。首先，让他感到头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管其职位高低，一律不放在眼里。这些“元老”们工作散漫，这种散漫的作风很快在管理层内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用，新来者也开始变得散漫起来，管理层员工之间不断出现矛盾和冲突，大家再也感受不到创业初期的那种工作激情了。其次，吴总感觉到管理层的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，无论大小事都需要他亲自督办。管理层现在的状况直接影响到公司的整体发展，吴总对此非常焦急。

天星公司管理层目前所处团队阶段的特点是（）。

A.缺乏相互信任

B.相互考验

C.尊重他人

D.公开、信任、具有灵活性

天星公司原来是一家从事产品加工的小企业，公司建立之初，吴总和员工不分彼此，也没有明确的分工，一个人顶几个人用，大家齐心协力，干劲十足。经过多年的艰苦创业和努力经营，目前公司已经发展成为近千名员工的一家大型制造企业，有了比较稳定的顾客，生存已不再是问题，公司走上了比较稳定的发展道路。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大以后，吴总在管理上感到不如以前得心应手了。问题主要出在管理层上。首先，让他感到头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管其职位高低，一律不放在眼里。这些“元老”们工作散漫，这种散漫的作风很快在管理层内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用，新来者也开始变得散漫起来，管理层员工之间不断出现矛盾和冲突，大家再也感受不到创业初期的那种工作激情了。其次，吴总感觉到管理层的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，无论大小事都需要他亲自督办。管理层现在的状况直接影响到公司的整体发展，吴总对此非常焦急。

天星公司管理层正处于团队发展过程中的（）阶段。

A.解体

B.成熟

C.波动

D.规范化

请分析案例，并回答下列各问题： 某公司是一家国有整车制造企业，公司下设3个事业部，分别涵盖了小轿车、大客车和卡车的生产销售业务。公司作为大型企业，也曾有过不错的经营业绩，由于企业产品老化，近年来在竞争日益激烈的汽车市场上逐渐陷入困境。新上任的领导为了扭转困局，经过市场分析，针对卡车市场竞争相对不激烈、排名前面的厂家没有将卡车作为发展重点、而本企业又有一定竞争力的情况，决定研制新型卡车以扩大市场。为了实施项目管理，公司从各部门抽调骨干人员组成了专门团队。团队领导为了保证研制的顺利进行，决定推行新的研制模式，强调在设计阶段就开始关注产品整个生命周期中的各个方面，通盘考虑质量、成本、进度和用户的要求。采取新方法后，新型卡车的研制周期大大缩短，很快投放市场，为公司扭转了市场局面。 从战略管理的角度看，公司研制新型卡车的做法，属于竞争战略中的（ ）战略。

A.进攻

B.袭击

C.拾遗补缺

D.维持

请分析案例，并回答下列各问题： 某公司是一家国有整车制造企业，公司下设3个事业部，分别涵盖了小轿车、大客车和卡车的生产销售业务。公司作为大型企业，也曾有过不错的经营业绩，由于企业产品老化，近年来在竞争日益激烈的汽车市场上逐渐陷入困境。新上任的领导为了扭转困局，经过市场分析，针对卡车市场竞争相对不激烈、排名前面的厂家没有将卡车作为发展重点、而本企业又有一定竞争力的情况，决定研制新型卡车以扩大市场。为了实施项目管理，公司从各部门抽调骨干人员组成了专门团队。团队领导为了保证研制的顺利进行，决定推行新的研制模式，强调在设计阶段就开始关注产品整个生命周期中的各个方面，通盘考虑质量、成本、进度和用户的要求。采取新方法后，新型卡车的研制周期大大缩短，很快投放市场，为公司扭转了市场局面。 从战略管理的角度看，公司研制新型卡车的做法，属于竞争战略中的（ ）战略。

A.进攻

B.袭击

C.拾遗补缺

D.维持