基于供应链的采购管理与传统采购的差异体现在（）。

B. 从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系

C. 变大批量少批次采购为小批量多批次采购

D. 变多源供应为少源供应

B、为库存而采购

C、与供应商是战略伙伴关系

D、让供应商竞争以便获利

供应链管理下的采购与传统采购不同在于：() 

A 为库存采购 

B 与供应商是一般买卖关系 

C 与供应商结成战略伙伴关系 

D 让供应商竞争以获利

A. 为库存采购

B. 与供应商一般是买卖关系

C. 与供应商结成战略伙伴关系

D. 让供应商竞争以获利

此题为判断题(对，错)。

  A．供应链是被看做一个整体而不是分割的局部联结

  B．供应链需要集成而不是企业间的接口

  C．从供应链的角度看待采购与企业自身看待采购的观点不同

  D．从供应链的角度看待库存与企业自身看待库存的观点不同

  E．供应链管理需要依赖于战略性的决策

  随着PC和服务器业务不断成熟，其利润已非常微薄。而存储器这类元器件价格在一两个月内就可能翻2～3倍，这使得惠普公司面临传统采购流程难以应付的风险。面对剧烈波动的价格、不稳定的供需以及日趋复杂的产品组合，惠普公司提出了“采购风险管理框架”，旨在建设性地管理定价和可供货水平，降低采购风险和减少利润风险。

  一、一次采购危机

  2000年惠普公司面临了一次采购危机。由于迅猛发展的移动电话制造商大量使用闪存，原来适用于打印机里面的闪存数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250000台打印机，这意味着高达几千万美元的收入将受到损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期3年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。而闪存市场可是一个高度动荡的市场，价格差异很大，这使得惠普面临着巨大的风险。

  二、采购风险管理框架

  这次危机促使惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，称之为采购风险管理框架，即PRM，为此还成立一个研究小组进行框架的研究。

  供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买商，购买量巨大，这意味着本公司的采购实力，也意味着巨大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势明显；同时，高科技产品的生命周期非常短，特别是计算机市场需求变化迅速，难以捉摸。这两者综合起来产生了巨大的风险。

  小组对许多失败的案例进行了仔细研究和归纳，问题主要分成以下三种情况：价格风险、需求风险和可获得性风险。研究小组也正是从以上三种风险着手工作的。

  1．建立预测模型

  在惠普采购的多种元件中，存储器由于在产品中使用广泛而被选为框架的试点。传统上，存储器的采购通过预测和采购订单进行，但到底是在现货市场购买还是签订短期的3个月或是6个月的合同使这一流程变得复杂。然而实际需求可能会或高或低相差很多，供应商在数量和价格方面没有具备约束力的承诺。

  为解决价格不稳定带来的风险问题，研究小组研发了一种全新的软件HPHorizon用于评估和分析3种不确定性。

  2．评估、管理

  一旦_二种风险都经过了精确的评估和计算，就可以建立PRM，如今的问题就成了如何用PRM进行决策。目前惠普公司在采购方面实施的战略是和供应商共担风险。此外，对于那些数量很大的项目，供应商们也能随时调整生产线以降低成本；对于那些不确定性很高的需求量，公司则通过“灵活数量协议”的方式实现了双赢的目的；对于那些高度不确定性的需求，惠普本身和供应商都不做出承诺，而是通过公开和现货市场来满足需求，如果这些市场无货可供，那么公司就寻求二级采购市场。这些方法同时意味着较高的价格，但公司认为这比保有存货要好，这种方式所带来的供应链风险比预期的要小。

  3．优化

  PRM小组的一个挑战是如何帮助公司内部使用者决定一个最佳的合同内容，以便能够达到特殊的业务目标。小组专门研发了全新的HPRisk软件，它能提供合同价值的分析。不同的业务单元有着不同的目标，一些业务单元最重要的目标是削减成本，而另一些业务单元的目标可能是要确保供应。通过HPRisk软件，公司能够将不同的目标合二为一。

  三、PRM实施效果

  在过去的5年中，惠普公司已经在一些战略性的商品，以及一些特定非直线性材料和服务上实施了PRM战略。这种广泛的运用已经表明了PRM的能力及其通用性。这种益处归纳为以下几个方面：①节约原材料成本；②可预测成本；③确保供应；④存货成本减少。

  实际上，供应商也从中受益匪浅。目前惠普公司向供应商订购时提出了数量承诺，这让供应商减小了需求风险。PRM框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元左右。

  结合案例，请回答以下问题：

  2001年10月17日，海尔集团被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”的授牌仪式在青岛开发区海尔物流中心举行，这是中国第一个物流示范基地，目前也是唯一的一个。海尔集团为适应新的市场形势，自1998年开始进行流程再造，而海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争力，海尔物流被专家们称为“中国物流觉醒第一人”。

  现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供了支持。海尔物流“一流三网”的同步模式实现了四个目标：

  (1)为订单而采购，消灭库存。

  在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到60000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低90%，仓库面积减少88%，库存资金减少63%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

  (2)全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

  海尔通过整合内部资源、优化外部资源，使供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例达到82.5%，从而建立起了强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快，如海尔集团美高美彩电，从设计到批量销售仅用了25个月的时间，而原有的周期至少4—6个月!美高美彩电一上市，销量持续上升，成为彩电低迷市场上一道亮丽的风景线。对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达100%，这在国内绝少企业能够做到，杜绝了“三角债”的出现，良好的信誉与供货商实现“双赢”。建成了开发区国际工业园与胶州工业园，这两个工业园中的企业均是与海尔形成战略合作伙伴关系的国际化供货商在中国所建的工厂。这些企业在海尔周边建厂，不但实现了零部件与原材料JIT采购与配送，也将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力，同时也实现了为当地政府的招商引资，目前已为政府招商40多亿元，繁荣了当地的经济，增加了就业机会。

  (3)JIT的速度实现同步流程。

  由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT原材料配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的：BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率100%；除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位。为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，减少呆滞物资，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到10天，实现JIT过站式物流管理；而看板拉动式管理实现柔性生产，每天一条生产线可以生产上百种规格的产品，大大提高了订单的响应速度，实现了以速度制胜的目标。生产部门按照：B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。海尔整合全球配送网络，配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，全国可调配车辆达1.6万辆。目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。

  (4)计算机网络连接新经济速度。

  21世纪是信息网络化、经济全球化的时代。物流信息不仅对物流活动具有支持保证的功能，而且具有连接整合整个供应链和使整个供应链活动效率化的功能，所以物流信息化在现代企业经营战略中占有越来越重要的地位。海尔在企业外部，通过CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的80%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的!

  海尔物流通过内部配送网络大力开展第三方分拨物流。海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借助与中国邮政的强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展的新的核心竞争力。

  (1)观念的再造。海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。

  (2)机制的再造，实施市场链机制。海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标(质量零距离、服务零缺陷、零营运资本)的业务流程再造。

  (3)构筑核心竞争力。物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使我们一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强国际化企业挺进的步伐。

  结合案例，请回答以下问题：