供应链管理是企业的核心竞争力，而其是否有效，很大程度取决于采购、运输、仓储、配送等物流作业环节的管理和运作状况，所以，物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。

  A．注重核心竞争力  B．现代供应链管理

  C．采购活动的集中化  D．采购本土化

  E．电子商务采购

a.强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包

b.对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进

c.以顾客为中心，以市场需求为原动力

d.各企业紧密合作，共担风险，共享利益

A.核心竞争力

B.关键产品

C.特殊技术

D.增值服务

  A．合作关系  B．运输仓储

  C．生产制造  D．关键业务(企业核心竞争力)

  A．合作关系  B．运输仓储

  C．生产制造  D．关键业务(企业核心竞争力)

A、供应链管理强调核心竞争力

B、供应链管理是纵向一体化管理模式

C、供应链管理将企业非核心业务采取外包的方式交给业务伙伴

D、供应链管理是商流、物流、资金流和信息流的集成

E、供应链管理致力于建立成员之间的合作关系

  A．确立企业发展战略意图  B．创造独特的企业价值链

  C．合理设计企业供应链  D．实行“有效管理”

  E．培育忠诚的顾客链

“我们的‘天天平价’不是来自于外界所传言的榨干供应商和低工资低福利，而是依靠改善和提高我们物流体系的效率来节约成本。物流供货系统是沃尔玛的核心竞争力所在。”这是在中国企业采购与供应链管理高层论坛上戴浩文的演讲词。戴浩文说，在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是75%的话，物流几乎占了余下的25%。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最好的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。

在戴浩文看来，沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资和降低福利待遇的“压榨”，而是从不断改善和提升效率的物流配送体系中降低成本，从而进一步降低商品价格。沃尔玛中国公司目前在深圳和天津一南一北分别建有两大配送中心，分别负责沃尔玛在东北和南部的商品配送工作。戴浩文认为，正是依靠南北两大配送中心的集中配送(大型送货卡车主要在夜间工作)，沃尔玛才有效控制了商品的成本、交货时间以及供应商的订单满足率。通过对供应链的有效整合，沃尔玛借助POS自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。这样，进入沃尔玛配送中心的商品可以做到无滞留地于当天直接转送到各店，从而减少了库存，加快了流通速度。

但戴浩文还不满足于这一点，他又给物流部门定下了量化目标：实现98.5%的现货率和100%的供应商订单满足率。这个目标对别的企业来说，几乎是“不可能完成的任务”，但在戴浩文看来，凭借沃尔玛全球的技术和经验支持，沃尔玛中国应该也必须完成这一任务。但是让戴浩文感到为难的是国内各成体系、地方保护主义严重的地方货运系统：中央没有一个全国性的物流政策，各地方政府的物流体系与标准又各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系，而全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。此外，目前国内的货运公司基本都是整车起运，没有那种全国范围内的门对门个性化运输服务。这些都在无形中加大了沃尔玛的物流配送成本。物流需适应中国国情，对此，戴浩文也不得不承认，中国充足而廉价的劳动力资源，使得沃尔玛这样善于依靠自动化设备的跨国企业优势难以发挥。比如，现在很多供应商都依靠员工对货物进行手工贴标签，这并不需要太多技术性，成本还很低。这样，供应商建立自动化的货物识别体系的压力就不大。

尽管如此，沃尔玛仍一直在努力提高其在华物流供货体系的信息化水平。据戴浩文透露，目前沃尔玛中国公司正在尝试着将一种先进的无线射频技术引入中国，这种不需高额成本的技术将有助于沃尔玛进一步降低商品管理成本，从而降低商品价格。但由于这一技术在美国也才刚开始试用，中国还没有国家标准，因此何时才能在中国大规模推广还不得而知。

案例分析要求：

简述沃尔玛配送业务管理成功的原因。

A、核心竞争力

B、不断变化的顾客需求

C、业务外包战略

D、企业内部管理理念

E、企业的战略规划

A.以市场和客户需求为导向，以核心企业为主盟

B.以提高竞争力、市场占有率、客户满意和获得最大利润为目标

C.以协同商务、协同竞争和双赢原则为基本运营模式

D.通过运用现代企业管理就是、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链的信息流、物流、资金流业务流和价值流的有效规划和控制

E.将客户、营销商、供应商、制造商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网络结构，形成一个极具竞争力的战略联盟