区域性营销组织主要应用于规模较小的企业，但对于大公司而言，通常需要将这种组织模式与其他组织模式结合起来。 （）

()适合于规模较小、产品系列不太复杂、顾客需求特征大致相同的国际企业。

A.全球性区域型组织结构

B.全球性产品型组织结构

C.全球性职能型组织结构

D.全球性矩阵型组织结构

A公司是成立于本世纪初的溢价纺织品生产企业，该企业的规模较小，经过近10年的发展，规模仍然不见起色。A公司在对外部的反应上采取的是一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。A公司实施一个新的战略时，组织要素发生的很大变化，多与公司目前的企业文化有潜在的一致性。

要求：

(1)判断A公司组织的战略类型是什么，并简述成为该组织类型的原因。

(2)在战略稳定性与文化适应性矩阵中判断A公司所属的情况，并简述该种情况下处理战略与文化关系的重点有哪几项。

通过合并较小的公司以扩大组织经营规模的企业采用的是公司层战略中的( )。

A．增长战略

B．稳定性战略

C．紧缩战略

D．结合战略

通过合并较小的公司以扩大组织的经营规模的企业采用的是公司层战略中的______。

  A．增长战略  B．稳定性战略

  C．紧缩战略  D．结合战略

中小企业由于规模有限、力量较小，不论是技术创新还是市场扩展，很多事情依靠每个企业单打独斗既不可能，也不经济。因此，发展中小企业的协会和服务组织，对中小企业的发展十分重要。这类组织既可以是综合性的，也可以是专业性的。事实证明，中小企业的发展与这类服务组织的发展之间存在着很大的相关性。积极参与和支持这类组织的发展和运作是中小企业的分内之事，虽然会花费一定的精力，付出一定的代价，但这种付出和代价是值得的。这段文字意在说明（ ）。

A．发展中小企业协会和服务组织将成为大势所趋

B．中小企业应意识到参与协会和服务组织的意义

C．现实状况下中小企业协会和服务组织大有可为

D．中小企业参与协会和服务组织才能提高竞争力

中小企业由于规模有限、力量较小，不论是技术创新还是市场扩展，很多事情依靠每个企业单打独斗既不可能，也不经济。因此，发展中小企业的协会和服务组织，对中小企业发展十分重要。这类组织既可以是综合性的，也可以是专业性的。事实证明，中小企业的发展与这类服务组织的发展之间存在着很大的相关性。积极参与和支持这类组织的发展和运作是中小企业的分内之事，虽然会花费一定的精力、付出一定的代价，但这种付出和代价是值得的。 这段文字意在说明（）

A、发展中小企业协会和服务组织将成为大势所趋

B、中小企业应意识到参与协会和服务组织的意义

C、现实状况下中小企业协会和服务组织大有可为

D、中小企业参与协会和服务组织才能提高竞争力

中小企业由于规模有限、力量较小。不论是技术创新还是市场扩展，很多事情依靠每个企业单打独斗既不可能，也不经济。因此，发展中小企业的协会和服务组织，对中小企业的发展十分重要。这类组织既可以是综合性的，也可以是专业性的。事实证明，中小企业的发展与这类服务组织的发展之间存在着很大的相关性。积极颁予和支持这类组织的发展和运作是中小企业的分内之事，虽然会花费一定的精力，付出一定的的代价，但这种付出和代价是值得的。

这段文字意在说明（ ）。

A. 发展中小企业协会和服务组织将成为大势所在

B. 中小企业应意识到参与协会和服务组织的意义

C. 现实状况下中小企业协会和服务组织大有可为

D. 中小企业参与协会和服务组织才能提高竞争力

中小企业由于规模有限、力量较小。不论是技术创新还是市场扩展，很多事情依靠每个企业单打独斗既不可能，也不经济。因此，发展中小企业的协会和服务组织，对中小企业的发展十分重要。这类组织既可以是综合性的，也可以是专业性的。事实证明，中小企业的发展与这类服务组织的发展之间存在着很大的相关性。积极颁予和支持这类组织的发展和运作是中小企业的分内之事，虽然会花费一定的精力，付出一定的的代价，但这只种付出和代价是值得的。

这段文字意在说明：

A．发展中小企业协会和服务组织将成为大势所在

B．中小企业应意识到参与协会和服务组织的意义

C．现实状况下中小企业协会和服务组织大有可为

D．中小企业参与协会和服务组织才能提高竞争力

松下公司成为世界性的大企业，细说起来原因很多，但归根结底是“用人”的问题。

松下通常组织新员工到生产销售第一线去“临床”实习，因为只有积累了实际经验，才能在以后的工作中获得成功。

松下公司每年都要招收一批新职员。这些职员到公司后，第一件事就是到生产销售的第一线去实习，或在工厂当工人，或在商店当售货员。从事研究和设计的技术人员，都是曾亲手从事最简单、最平凡的工作——诸如拧螺丝的人；而制定销售计划的人，也都是每日每时工作在柜台旁，对销售情况了如指掌的人。然而，随着公司日益发展壮大，专业分工越来越细，过去那种干中学、干中练的做法已不再适用。于是，就出现了“临床”实习。

松下公司认为：假如制定销售计划的人没有从事销售工作的亲身经历，那么，即使他才识渊博，并且他能凭借于此制定出计划，我们也只能说他是纸上谈兵，而且这种计划多以失败告终。另外，就技术人员而言，假如他们根本没有实际生产经验，即使他们也在从事研究工作，也在搞设计，很难想象他们设计出的产品会受人欢迎。“用医学上的一句术语来说，我们的经营活动相当于临床医学，而不是基础医学。在这个意义上说，从事经营活动的人都必须是有实际工作经验的的“临床医生”。

根据案例回答下列问题：

（1）试分析松下公司新员工“临床”实习的训练特点。

（2）请结合你所在企业的实际情况。与松下公司新员工培训方法进行比较分析，并说明你的企业是如何进行新员工培训的。

当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性，但许多昨天的“明星”已经消失。表7—1是对20世纪60年代和90年代行业的对比。

90年代的“明星”有什么共同的特征?那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。 规模大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司、利米蒂德公司(the Limited)和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科(Nucor)公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司(U．S．Steel)和伯利恒(Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出20％～60％。 管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车公司也有17个层次。纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。 管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼一柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程(柯达经营单位)。在活动过程单位内，大多数员工都是以半自治的团队方式开展工作。 请讨论：

你认为90年代“明星"企业之所以成为“明星”，主要是什么原因?