总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性,才能使得企业持续发展。因此,他在年初的企业年度计划会上,按照目标管理(MBO)的方法,将当年的经营指标——100万利润作了分解:销售部完成2000万销售额(按销售利润5%计算),制造部完成500万设备的制造任务,开发部负责开发三个新产品,财务部要求资金利润率提高2个百分点,成本下降2%,人事部对所有员工进行一次培训,培训费用掌握在20万元以内。
在年度计划会上,销售部经理首先发难,认为比去年增加50%的2000万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后,棉里藏针地说:如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后,年度目标在没有所对意见的情况下得以通过。
开过年度计划会后,总经理一头扎到中试车间带领一批从事新产品开发。到年底、中试车间捷报频传,但总经理却吃惊的发现,公司的销售和利润指标都是未能完成。总经理大惑不解,甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。
到底哪儿出了问题,你认为应该怎么解决呢?