（）将制造、产品开发及经营管理的自动化连成一个整体，是以信息流控制物质流的智能制造系统（IMS）为代表，其特点是实现整个工厂的柔性化及自动化。

华北铝业是一家具有二十多年经营历史，集铝合金板、带、箔材和管、棒、型材生产及深加工于一体的现代化企业。进入二十一世纪后，以信息技术、网络技术为代表的高新技术的广泛应用全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为未来的主流趋势。为此，华北铝业在充分综合管理专家及信息化专家意见的基础上，决定借助ERP系统构筑现代化开放型的企业管理信息化系统平台，建立以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实现信息流、物流与资金流的一体化管理与协调运行的信息化管理系统。具体实施时采取了"由点到面，抓主线，以主线带辅线，区分轻重缓急"的方针，以保证系统实施的顺利进行。具体实施阶段如下：第一阶段：实现财务、进销存的一体化的管理。主要包括：账务管理、应收账管理、应付账管理、固定资产管理、采购管理、销售管理、库存管理、质量管理、领导查询、人力资源管理等模块。第二阶段：建立一套完整的适用于本企业的生产作业管理系统。主要包括：生产作业计划、物料需求计划、办公自动化系统、车间及生产过程控制、制造标准等管理模块。第三阶段：建立以"市场链"为导向的企业运行新机制，并实现企业内外资源的全方位整合。主要包括：电子商务、决策支持、资金计划、客户关系管理及运输管理等功能模块。从ERP-期工程实施情况来看，公司经营能力和管理水平显著提高。要求：（1）简述公司不同管理层次对应的信息系统。（2）简述ERP管理系统的主要特点。

A. 信息管理

B. 生产制造

C. 生产管理

D. 物流保证

案例分析2、ABB 公司的组织结构 ABB 公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到 290 亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。ABB 公司是瑞典工程集团 ASEA 与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（Brown Boveri）于 1988 年合并后成立的，后来又增加了 70 多家公司，形成现在的 ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。 作为国际化的大公司，ABB 公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有 21 万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB 公司的董事长珀西·巴内韦克(Percy Barnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同 时大力推行一种两条指挥链的结构，使 所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。 ABB 公司大约有 100 个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。 另外，公司配备了 65 名全球经理人员，将他们组织到 8 个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。 巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导 ABB 美国业务和自动化集团事业的德国人，使用 ABB 瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用 ABB 欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。 问题： （1）请画图说明 ABB 公司采用的是哪种类型的组织结构？这种结构的突出特点与有效运行的必要条件是什么？ （2）请依据案例材料分析 ABB 公司采用这种结构形式的原因与作用，其优点与可能存在的问题是什么？

A、控制优化

B、经营决策

C、企业管理

D、生产调度

业务流程管理会有所不同吗？ 如果你是一家成功的大公司，业务流程管理也许正是你所期待的。美源伯根（AmerisourceBergen）和迪堡（Diebold）公司就是两个例子。美源伯根是世界上最大的制药服务公司，是财富25的一员，2009年的年收入为700亿美元。它服务于制药厂商和医疗保健提供者，为他们提供药品配送及相关服务，以减少成本并提高患者治疗效果。 因为公司太大，美源伯根与制造商、药店和医院有着错综复杂的联系。多变的经营环境使合同价格波动，这时分销商和制造商就需要分析这些变化，确保他们遵守业务规则和联邦法规。管理这些错综复杂关系的合同和定价细节一直既非常耗时又需要大量纸质文档，而且主要依靠电子邮件、电话、传真、邮政邮件。这些过程许多都是冗余的。 美源伯根的管理层认为公司有许多旧的和低效率的业务流程。经过广泛了解分析业务流程管理（BPM）供应商，公司选择了Metastorm BPM软件。Metastorm BPM有一套完整的工具来分析、管理和重新设计业务流程。业务专家、管理者和信息系统专家能够创建丰富的业务流程图形化模型以及新的用户界面和业务规则。Metastorm有一个引擎，可以部署重新设计流程，并能将其与外部系统集成。 美源伯根的第一个BPM项目是将一个涉及到每年100亿美元现金流的在线协作合同和退款流程自动化并实施。该流程驱动公司与每个制造商价格和条款的建立过程，如果公司为了竞争被迫以较低的价格销售，它控制遵守价格条款及制造商支付退款。任何争议或不准确的定价数据会使公司延迟获得被欠的退款，代价昂贵。 Metastorm BPM能把所有合同变更记录在系统中，并根据内部业务规则进行验证，同时还允许美源伯根和其贸易伙伴一起协作进行业务流程管理。所有合同信息都安置在一个知识库里，这样更容易检查退款，便于贸易伙伴和公司内部部门就合同和价格信息进行沟通。 该业务流程管理项目是成功的，使公司人工数减少、纠纷降低、价格信息更准确、投资回报率更高。先期的成功鼓励公司将BPM扩大到其他业务领域，用它支持更广泛的业务转型计划。美源伯根用Metastorm BPM创建了六个新的专门流程，用于管理和自动化大容量、高度专业化的供应商信用，这部分是其与SAP企业级系统的接口。 为了满足联邦政府和特定的行业法规，美源伯根必须仔细跟踪并匹配与恰当的产品流入和流出所对应的所有直接、间接及第三方信用。公司用Metastorm BPM建立了专门的流程，实现与SAP接口连接，包括能接收、跟踪、协调以及加快处理信贷差异，例如发票和采购订单差异等。SAP系统发现差异后，把信贷数据传给Metastorm BPM进行异常处理、解决异常并与主信贷数据对账调节，协调后的信贷数据返回到SAP系统。超过120万的信用/借贷调整文档和纸质信贷以这种方式在Metastorm和SAP之间无缝地传递。 到目前为止，得益于更高效准确的记录跟踪、更快的周转时间、更强关键绩效指标管理，以及所有活动的在线审计跟踪，美源伯根对近300个流程进行了自动化。美源伯根的BPM项目取得了积极的成果，2009年，公司赢得了BPM和工作流“全球卓越”奖。 迪堡公司是另一家最近转向业务流程管理的公司。迪堡是全球自助服务交付和安全系统及服务综合业务的领导者，业务覆盖90多个国家，有17000合作伙伴。该公司生产、安装自动柜员机、金库、现金处理系统和其他用于金融、零售、政府市场的安全设备，并提供服务支持。迪堡希望利用业务流程管理理解和改善其订单执行流程，为此公司选择了Progress Savvion的BusinessManager业务流程管理解决方案。 BusinessManager为定义组织的业务流程并把流程部署在Web应用提供了一个平台。该平台让管理者实时可见地监测、分析、控制和改进这些流程的执行，并可以把流程集成到现有的运作系统中。BusinessManager接收并组织来自多个源头的数据，以便观察到一个更完整的迪堡订单流程。迪堡管理者能够在流程中的任何环节实时跟踪订单，也可根据过去的数据预测未来的绩效。因为这个工具能使管理者了解每一步通常需要多长时间，他们可以预测订单应该在哪儿，并与系统实际指示的订单位置做比较。BusinessManager可以检测一件产品是否完成了，以及具体的产品在哪儿。 由于对这些功能满意，迪堡立即将BusinessManager用于其他流程，如问题解决。系统聚集各种不同来源的输入，如在现场和工厂的工人。迪堡现在能够快速识别员工和客户提出的问题，并确定需要多长时间来解决。 案例讨论题： （1）为什么说像美源伯根和迪堡这样的大公司适合进行业务流程管理？ （2）在重新设计和管理他们的业务过程中，每个公司的商业利益是什么? （3）业务流程管理如何改变这些公司的经营方式？ （4）通过实施业务流程管理BPM，公司最大的收获是什么？

A物流公司的组建和运行模式广州A物流有限公司是一家第三方物流公司，是由中国远洋物流公司、远洋网络有限公司、无锡小天鹅股份有限公司和广州经济技术开发区建设创业投资有限公司共同投资组建的。作为第三方物流的代表，也作为全国首家家电企业联合物流平台，A公司被专业机构评估为国内最有潜力的物流公司之一。A公司现有员工70多人，总部设在广州，在顺德设立了分公司，在无锡设立了办事处，主要负责B企业及小天鹅的物流业务。A公司的目标是：通过三年时间的努力，使A物流有限公司在全国建立起一个功能完善、服务周到；领先同行的家电物流平台，成为家电领域全供应链范围的物流服务商。目前，A公司主要以股东的物流业务作为主要业务来源，它将集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省客户的总体物流成本和提高物流服务的水平。随着公司的发展与成熟，还将逐步引入其他家电企业。A公司总经理在谈到他对第三方物流的理解时说，物流是企业生产经营活动的重要组成部分，无论是制造业还是流通业，为完成商品的生产和销售，都必须有与之相关的物流活动。第三方物流是站在货主的立场上，经营货主企业的物流合理化为设计物流系统运营的目标。第三方物流企业的优势在于可以对社会物流资源进行整合，具体的作业活动除使用自有资源外，可以再采取对外委托的方式由专业的运输、仓储企业等去完成，使货主企业的物流活动达到专业化和社会化。第三方物流企业同货主企业的关系是密切的、长期的合作关系，这与只是受货主委托从事简单的运输、保管作业活动是截然不同的。总的来说，通过第三方物流企业提供的物流服务，有助于促进货主企业的物流效率和物流合理化。B企业本身有自己的物流管理部，那么，B企业把业务交给A公司来做有什么益处呢？A公司与B企业物流部又是怎样分工的？这位总经理的回答是，物流在很长一段时间里，都是企业自己做自己的，都有一套自己的储运系统，这种小而全的做法，效率不一定高。物流号称是制造企业最后的、也是最有希望降低成本、提高效率的环节。B企业和小天鹅的高层领导清楚地认识到，作为中国家电行业的大公司，要想在竞争中占优势，就必须对供应链一体化进行改造，而物流外包是行之有效的降低成本的手段，不仅可以集中精力、专心致志的从事自己的核心业务，全力以赴的适应变化、谋求发展，而且第三方物流企业的社会性和网络性可以为企业提供全过程、全方位、高效率的现代物流服务。在A公司与B企业合作的实际运作中，A公司着重于提出物流优化建议，负责物流业务的日常营运管理。B企业的集团物流管理部负责拟订自己企业的物流需求，研究规划企业的物流发展方向，协调企业内各部门、各产品公司与A公司的业务衔接，并对A公司的营运进行监督。对于A公司自接手B企业业务后做的工作所取得的成绩，A公司总经理介绍说，接手B企业的物流业务后，所做的一些重要工作归结起来主要有以下几个方面：第一，通过联合招标，将B企业旗下冰箱、空调、冷柜及小家电四类产品的干线运输进行整合，与去年同期相比，运输价格整体下降了9.6个百分点。仅此一项，每年为B企业节省运输费用支出上千万元，同时，通过A公司的物流整合和专业化管理，将原来各专业公司的物流部门合并成一个，人员由原来的90多人降低到现在的60人，简化厂内运作流程，同时降低了B企业公司物流运作的管理成本开支，每年节省约为700万元；第二，对顺德本地仓库按照定置管理的要求进行彻底整治，使仓库的库容库貌大为改观；第三，在三洋仓库建立冰箱、空调、冷柜及小家电等四类产品的配货中心，提高了发货速度和效率，进一步满足了B企业生产及销售的需求；第四，制订了日常运作的仓储、运输等不同的管理标准及一系列的仓库管理规章制度及仓库安全管理制度，确保B企业产品安全，满足物流运作的要求；第五，理顺信息传递渠道，加快信息处理速度，满足B企业相关部门对物流信息需求，为B企业提供更好的信息。这位总经理说，在"高标准、高起点、模式创新"方针指引下，进一步贯彻落实发展战略，全面接管股东客户的物流业务。着手开发新客户、拓展新货源；在提供稳定服务的基础上，不断优化流程、提高效率；借助先进的信息系统和管理技术，全面提升公司的管理水平和全供应链范围的物流服务能力。A公司始终坚持物流服务于营销，从接手B企业业务开始，A公司首先一方面加强对运输、仓储、装卸服务商的管理；另一方面积极反映、协调服务供应商在运作过程中的实际问题。第二，积极确定干线运输的备选车队，建立A公司在广东省内的运输力量，保证旺季发货。第三，加强从产品下线入库到成品发运的计划调度职能，使其高度集权，改变仓库各类产品各自为政的方式，使流程更为优化、合理，运作更加畅通。第四，通过对产、销、存的监控，每月对四大类产品进行库存分析，提出产销建议报告。特别针对库存异常产品进行每周重点监控（或预警）报告，为压缩不合理库存做出贡献。第五，在仓库布局上坚持"产品集中、仓库区域集中"这两个集中的布局原则，减少了运输车辆到处跑造成时间上的延误，提高了发货效率。第六，对存货布局进行调整，使高流通的产品集中在吞吐能力高的库区，保证收发货的吞吐效率。第七，针对目前一些影响旺季发货的不利因素，如机械设施故障、各仓库雨天装卸缺少相应设施影响装卸等问题，通过B企业集团物流管理部来协调相关部门，加快处理速度，满足生产及销售的需求。同时，A公司还加强各岗位人员的培训与学习，不断提高专业技能与管理水平，A公司相信，有了A公司的有备而战，必将为B企业的旺季销售提供更安全、完善与快捷的物流服务。问题：

企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用（ ），控制和管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内、外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力。

A.计算机技术

B.网络技术

C.数据库技术

D.多媒体技术

格兰海芬的采购成本控制措施 格兰海芬公司是一个有80年历史的世界级汽车配件制造商，格兰海芬公司的产品是各类变速排挡机械和电子制动系统，其目标是为全球客户提供世界级的产品设计、开发和项目管理以及精益生产和卓越品质。格兰海芬上海独资公司成立于2004年12月，主要生产乘用车换挡器，目前客户有本田、通用、克莱斯勒、铃木、现代、尼桑、福特等。 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。格兰海芬公司一直致力于加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，取得良好的经济效益。下面介绍格兰海芬在采购成本控制上的具体做法。 1．建立、完善采购管理制度，做好采购成本控制的基础工作 （1）建立严格的采购制度。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物枓采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。 （2）建立供应商档案和准人制度。对企业的正式供应商要建立档案。供应商档案内容除有编号、详细联系方式和地址外，还有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等；要建立供应商准入制度，重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核才能进入。 （3）建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归挡的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对重点材料的价格要建立价格评估体系，由企业的相关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。 （4）建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。 以上几方面的措施虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本确实有较大成效。 2．降低材料成本的方法和手段 （1）通过对付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、 外汇币种的选择和汇率走势也要格外注意。 （2）把握价格变动的时机。价格经常会随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握采购时机。例如，格兰海芬公司的主要原材料聚碳酸醋（PC塑胶），每年八九月份是其价格高点，采购部门若提前采购适当数量，会给公司带来很大的成本节约。 （3）以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的办法是实行竞争招标，通过供应商的比价，最终往往能得到较低的价格。 （4）向制造商直接采购或结成同盟联合采购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本；另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合采购，形成批量，以获得更多的价格优惠。 （5）选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作，不仅能保证供货的质量、交货的及时性，还可以得到其付款及价格方面的关照。 （6）充分进行采购市场的调查和信息收集。企业应注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场状况和价格走势；使自身处于有利地位。 3．实行战略成本管理来指导采购成本控制 （1）估算供应商的产品或服务成本。以前的采购管理过多地强调企业内部的努力，而要真正做到采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，还应该对供应商的成本状况有所了解。只有这样，才能在价格谈判中占据主导地位。 （2）对竟争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是明确己方与竞争对手相比的成本态势如何。 根据案例中的信息回答问题： 格兰海芬在进行采购成本控制的过程中都采用了哪些方法？

A、经营管理信息化

B、组织结构扁平化

C、企业信息竞争化

D、信息管理市场化