客户营销管理是以（）和客户关系为基础，加强对客户经理的管理与业绩考核。

A. 中层领导

B. 客户经理

C. 内部职工

零售业务转型的推进器和指挥棒是( )。

A.加大对单位的零售业务考核力度，改革固定资产、工资和费用等资源配置方式，实行个人业务营销产品计价考核。激发单位和个人推进零售业务转型的积极性。

B.按照“对公业务上收、零售业务下沉”的总体思路，整合现有零售业务板块，构建一个设置合理、运转高效、指挥有力的大零售业务组织架构。

C.打造一支由网点负责人、个人客户经理、大堂经理、理财经理、低柜人员等组成的专业化、职业化、知识化的营销队伍。

D.通过建立健全零售业务各项管理制度，构造以事前防范为基础、事中控制为重点、事后监督与业绩考核为辅助的全过程风险管理体系。

B公司绩效计划中的问題 B公司是一家国有通信器材公司。经过20多年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售约30亿元人民币。近些年来，随着市场竞争的激烈，B公司经济效益持续下降，公司高层管理者决定通过在组织内部加强绩效管理，以绩效考核来加强对各部门和各级员工的激励和管理。于是公司高层与某咨询公司合作，对公司各个部门制定了关键绩效考核指标（KPI）和绩效目标。并规定部门绩效考核由人力资源部负责，各部门员工绩效考核由部门负责人负责考核，优秀员工不超过10%。年终将至，公司销售部经理开始表现出忧心忡忡，因为他花了很大的气力才说服了几个大客户采购他们公司新近研发的电子产品，这批订货必须在年底前交货。然而公司新产品的生产线始终处于调试阶段，出不了产品，如果不能按时发货，客户有权取消订单。这样，销售业绩就会大幅度下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。当然销售部今年的考核指标也就受影响了。 此时，公司的生产部经理却相当乐观，因为今年，他们部门的三个关健绩效考核指标（质量、生产成本和生产率）基本能完成。而新产品的生产和质量达标是一个费时费力且效率相对低的工作，在绩效考核指标中权重不高，为了不影响部门的绩效考核，他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。公司财务经理的日子也很轻松，他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户付款期限，尽管他知道这样对销售不利，但这不是他考虑的问题，为此该部门的绩效指标也完成得不错。 公司研发部主管也觉得今年的绩效考核他们应该没有什么压力，因为新产品研发数量和成本考核只占其部门绩效考核的30%，其余70%考核关注研发团队的建立和研发能力的培养。研发部门每年的优秀都是员工轮流坐庄，大家一团和气，是个看上去很融洽的团队。 人力资源部按照公司高层制定的绩效考核计划，按部就班地在准备年底各部门的绩效考核工作。问题：（1）什么是绩效计划？绩效计划如何确定？

（2）根据案例分析B公司绩效计划存在的问题。

请帮忙给出每个问题的正确答案和分析，谢谢！

X股份有限公司(以下简称X公司)主要从事工业装配产品的生产和销售，产品销售以公司仓库为交货地点。X公司日常交易采用手工控制的方式进行。相关控制程序自20×7年以来没有发生变化。X公司产品主要销售给国内各主要城市的工业制造企业和经销商。

ABC会计师事务所的注册会计师A和B负责审计X公司20×8年度财务报表。

资料一：注册会计师A和B在审计过程中，了解到X公司有关销售和收款中的相关情况，其中部分资料如下：

(1)在20×7年度X公司实现销售量增长15%的基础上，X公司董事会确定的20×8年销售量增长目标为20%。X公司将这一目标下达到各部门，并将这一目标作为管理层和各部门年终奖考核的依据，X公司所处行业20×8年的平均销售量增长率是12%。

(2)X公司销售经理已为X公司工作超过4年，于20×8年9月劳动合同到期后被X公司的竞争对手高薪聘请。由此在一定时期内影响到X公司销售业绩，但公司制定了相关销售政策并主动与客户联系，使各长期重要客户仍旧与公司续继合作。

(3)X公司实行新的销售政策，凡一年购货金额在50万元以上150万元(不包含150万元，下同)以下的，公司返回5%的现金；金额在150万元以上1 000万元以下的部分返回10%的现金；金额在1 000万以上的部分返回15%的现金，由销售部统一登记客户，并计算返现金额，交财务实际发放。

(4)X公司实行的销售政策为：2/10，n/30。20×8年公司平均应收账款为5 600万元，全年销售收入为60 000万元，计入财务费用中的现金折扣金额为240万元。

(5)除了于20×7年12月借入的2年期、年利率6%的银行借款5 000万元外，没有其他借款。上述长期借款专门用于扩建现有的一条生产线，以满足更新产品的生产需要。该生产线总投资6 500万元，20×6年12月开工，20×8年7月完工投入使用，根据资料该公司20×7年资本化金额为25万元；20×8年资本化金额为250万元。(假设不考虑利息收入)

资料二：注册会计师A和B在审计工作底稿中记录了对X公司所了解的有关销售与收款循环的控制，部分内容摘录如下：

(1)X公司销售部门接到客户订单后对其信用情况进行调查，并收集相关信用资料由销售部门经理评定信用等级，客户购货在500万元以下的由销售部门经理审批，购货在 500万元以上的报经总经理审批后方可发货，并由销售部门编制连续编号的发货单交由库房保管员编制出库单予以出库。

(2)由不负责现金出纳和销售及应收账款记账的人员按月向顾客寄发对账单，促使顾客在发现其应付账款余额不正确后及时反馈有关信息。

资料三：注册会计师A和B对销售与收款循环的内部控制实施测试，并在审计工作底稿中记录了测试情况，部分内容摘录如下：

(1)注册会计师A观察了结算部门人员根据开具发票人员开具发票进行结算的全过程，并从20×8年主营业务收入明细账中选取销售记录实施测试，未发现异常。

(2)注册会计师B询问了X公司财会部门相关负责人，并检查应收账款对账单发现全年仅发出六份对账单，相关财务负责人解释：“由于公司财务核算准确，所以在认为有必要时才发出对账单以核实公司应收账款。”B要求再次发出对账单，经核实X公司应收账款对方客户均无异议。

要求：

(1)针对资料一(1)至(5)项，假定不考虑其他条件，请逐项指出资料一所列事项是否可能表明存在重大错报风险。如果认为存在，请简要说明理由，并分别说明该风险是属于财务报表层次还是认定层次。如果认为属于认定层次，请指出相关事项与何种交易或账户的何种认定相关。请将答案直接填入本题的表(1)内。

(2)针对资料二(1)至(2)项，请逐项指出上述控制与何种交易或账户的何种认定相关。请将答案直接填入本题表(2)内。

(3)针对资料二(1)至(2)项，假定不考虑其他条件，请逐项判断上述控制在设计上是否存在缺陷。如果存在缺陷，请分别予以指出，并简要说明理由，提出改进建议。请将答案直接填入本题的表(3)内。

(4)针对资料三(1)至(2)项，假定不考虑其他条件，请逐项指出上述测试结果是否表明相关内部控制得到有效执行。如果表明相关内部控制未能得到有效执行，请简要说明理由请将答案直接填入本题的表(4)内。

(5)A和B检查了X公司内部审计人员的相关工作底稿，对其内部核查程序进行了纠正，以下表(5)是获取的有关X公司内控人员执行的内部核查程序，请列出相应的内部控制目标

ABC股份有限公司(以下简称ABC公司)主要从事工业装配产品的生产和销售，产品销售以公司仓库为交货地点。ABC公司日常交易采用手工控制的方式进行。相关控制程序自20×6年以来没有发生变化。ABC公司产品主要销售给国内务主要城市的工业制造企业和经销商。天星会计师事务所的注册会计师李明和王华负责审计ABC公司20×7年度财务报表。

资料一：注册会计师李明和王华在审计过程中，了解到ABC公司有关销售和收款中的相关情况，其中部分资料如下：

(1)在20×6年度ABC公司实现销售量增长15%的基础上，ABC公司董事会确定的20×7年销售量增长目标为20%。ABC公司将这一目标下达到各部门，并将这一目标作为管理层和各部门年终奖考核的依据，ABC公司所处行业20×7年的平均销售量增长率是12%。

(2)ABC公司销售经理已为ABC公司工作超过4年，于20×7年9月劳动合同到期后被ABC公司的竞争对手高薪聘请。由此在一定时期内影响到ABC公司销售业绩，但公司制定了相关销售政策并主动与客户联系，使各长期重要客户仍旧与公司续继合作。

(3)ABC公司实行新的销售政策，凡一年购货金额在50万元以上150万元(不包含150万元，下同)以下的，公司返回5%的现金；金额在150万元以上1 000万元以下的部分返回10%的现金；金额在1 000万以上的部分返回15%的现金，由销售部统一登记客户，并计算返现金额，交财务实际发放。

(4)ABC公司实行的销售政策为：2/10，n/30。20×7年公司平均应收账款为5 600万元，全年销售收入为60 000万元，计入财务费用中的现金折扣金额为240万元。

(5)除了于20×6年12月借入的2年期、年利率6%的银行借款5 000万元外，没有其他借款。上述长期借款专门用于扩建现有的一条生产线，以满足更新产品的生产需要。该生产线总投资6 500万元，20×5年12月开工，20×7年7月完工投入使用，根据资料该公司20×6年资本化金额为25万元；20×7年资本化金额为250万元。(假设不考虑利息收入)

资料二：注册会计师李明和王华在审计工作底稿中记录了对ABC公司所了解的有关销售与收款循环的控制，部分内容摘录如下：

(1)ABC公司销售部门接到客户订单后对其信用情况进行调查，并收集相关信用资料由销售部经理评定信用等级，客户购货在500万元以下的由销售部经理审批，购货在500万元以上的报经总经理审批后方可发货，并由销售部门编制连续编号的发货单交由库房保管员编制出库单予以出库。

(2)由不负责双金出纳和销售及应收账款记账的人员按月向顾客寄发对账单，促使顾客在发现其应付账款余额不正确后及时反馈有关信息。

资料三：注册会计师李明和王华对销售与收款循环的内部控制实施测试，并在审计工作底稿中记录了测试情况，部分内容摘录如下：

(1)注册会计师李明观察了结算部门人员根据开具发票人员开具发票进行结算的全过程，并从20×7年主营业务收入明细账中选取销售记录实施测试，未发现异常。

(2)注册会计师王华询问了ABC公司财会部门相关负责人，并检查应收账款对账单发现全年仅发出六份对账单，相关财务负责人解释：“由于公司财务核算准确，所以在认为有必要时才发出对账单以核实公司应收账款。”王华要求再次发出对账单，经核实ABC公司应收账款对方客户均无异议。

要求：

(1)针对资料一(1)至(5)项，假定不考虑其他条件，请逐项指出资料一所列事项是否可能表明存在重大错报风险。如果认为存在，请简要说明理由，并分别说明该风险是属于财务报表层次还是认定层次。如果认为属于认定层次，请指出相关事项与何种交易或账户的何种认定相关。请将答案直接填入本题的表格(1)内。

(2)针对资料二(1)至(2)项，请逐项指出上述控制与何种交易或账户的何种认定相关。请将答案直接填入本题表格(2)内。

(3)针对资料二(1)至(2)项，假定不考虑其他条件，请逐项判断上述控制在设计上是否存在缺陷。如果存在缺陷，请分别予以指出，并简要说明理由，提出改进建议。请将答案直接填入本题的表格(3)内。

(4)针对资料三(1)至(2)项，假定不考虑其他条件，请逐项指出上述测试结果是否表明相关内部控制得到有效执行。如果表明相关内部控制未能得到有效执行，请简要说明理由。请将答案直接填入本题的表格(4)内。

(5)李明和王华检查了ABC公司内部审计人员的相关工作底稿，对其内部核查程序进行了纠正，以下表格(5)是获取的有关ABC公司内控人员执行的内部核查程序，请列出相应的内部控制目标。

A. 按业务条线经营管理和激励考核，通过构建上下之间利益取向一致的管理机制，有利于信息纵向传递和规模经济优势的发挥，充分激发各部门、人员的创新热情和价值创造潜力

B. 有利于突出经营重心，真正实现以客户为中心、以市场为导向，根据银行自身定位进行目标市场遴选和客户营销

C. 充分发挥银行点多面广、全方位面向市场的优势；客户经理轻装上阵，营销工作重心前移，贷中和贷后工作集中处理，提高提高了小企业贷款审批效率

D. 是当前国际银行通行的组织架构，己成为全球综合性大中型银行集团的主流模式

B公司是一家国有通信器材公司。经过20多年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币。近些年来，随着市场竞争的激烈，B公司经济效益持续下降，公司高层管理者决定通过在组织内部加强绩效管理，以绩效考核来加强对各部门和各级员工的激励和管理。 于是公司高层与某咨询公司合作，对公司各个部门制定了关键缋效考核指标（）基本能完成。而新产品的生产和质量达标费时费力且效率相对低的工作，在绩效考核指标中权重不高，为了不影响部门的绩效考核，他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。 公司财务经理的日子也很轻松，他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户付款期限，尽管他知道这样对销售不利，但这不是他考虑的问题，为此该部门的绩效指标也完成得不错。 公司研发部主管也觉得今年的绩效考核他们应该没有什么压力，因为新产品研发数量和成本考核只占其部门绩效考核的30%，其余70%考核关注研发目队的建立和研发能力的培养。研发部门每年的优秀都是员工轮流坐庄，大家一团和气，是个看上去很融洽的团队。 人力资源部按照公司高层制定的绩效考核计划，按部就班地在准备年底各部门的绩效考核工作。根据案例分析B公司绩效计划存在的问题

有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。

为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标—质量和产量—都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50% ，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。最终的结果可能是新产品无法使公司的销售额增加25%，公司无法达到预定销售目标的90% 。

问题：(1)造成销售目标完不成的原因是什么?

(2)如何改进绩效体系以完成公司目标?

零售业务转型和健康发展的重要保证是( )。

A.通过建立健全零售业务各项管理制度，构造以事前防范为基础、事中控制为重点、事后监督与业绩考核为辅助的全过程风险管理体系。

B.加大对单位的零售业务考核力度，改革固定资产、工资和费用等资源配置方式，实行个人业务营销产品计价考核，激发单位和个人推进零售业务转型的积极性。

C.构建一个部门协作、上下联动、公私联动、行际互动、服务规范、综合营销的营销服务体系。

D.在风险可控的前提下，以客户为中心，复杂其中，简便其表，便利客户，再造客户服务流程和后台支持流程。

以下哪个选项，对预算与绩效的关系描述是错误的。( )

A、预算为业绩考核提供了定性化的基础

B、预算目标一般会成为绩效考核指标的标杆值

C、预算是帮企事业单位做业务单元和责任中心评价的有效工具

D、预算管理是保障企业绩效的有力工具