制造工厂部分的生产力可以用（）数据来测量。

A.以生产车间、生产线甚至单台设备为单位进行生产

B.评估中需要关注整个工厂设备之间的协调性和可靠性

C.生产的地理位置集中

D.生产过程自动化程度高

E.生产过程中极易出现等待、停顿、延误的现象

美国芝加哥市郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂。它具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等,但工人们仍愤愤不平,生产状况也很不理想。为了解决这一问题,工厂一直在竭力地探求原因。 1924年11月,美国车家研究委员会组织了一个由心理学家等多方专家参加的研究小组,在该工厂开展一系列研究试验。这一系列试验的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的相互关系。系列试验中有个“谈话试验”,即用两年多的时间,由专家们找工人个别谈话达两万余次。规定在谈话过程中,要耐心倾听工人对厂方的各种意见,并做详细记录;对工人的不满意见一律不准反驳和训斥。这一“谈话试验”收到了意想不到的效果:霍桑工厂的产量大幅度的提高。为什么 这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满,一向无处发泄。“谈话试验”使他们这些不满的情绪得到了充分地发泄,从而感到心情舒畅,干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。 下列说法中,不正确的一项是（）

A．“霍桑效应”是在霍桑工厂的研究试验中偶然发现的，初衷是为了找到工厂的客观条件很好的情况下，生产状况不尽如人意的原因。

B．“谈话试验”就是用接纳和支持的态度给工人一个宣泄的空间和机会。

C．工人们在不满情绪得到发泄后，心情舒畅，干劲倍增——使工厂产量大幅度提高。

D．“霍桑效应”给我们的启示是，关注人们的心理状态是提高工作效率的唯一途径。

美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理DuaneWeeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。 由此，自动化的供应链管理也就开始了。连续补充虽然只是工作流程上的一个技术问题，但是从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在一起，Wal-Mart销售P&G产品的情况，随时会被传送到P&G的工厂，用来安排生产、包装和运送的时间；Wal-Mart也同样可以通过计算机联网，了解下一批产品上午需求情况。双方信息的共享，使服务质量大为改善，存货量也大为降低，建立了双方进一步合作的基础。怎么想到从连续补充做起呢？据P&G副总裁RolphDrayer解说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。 P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，就想到换一种有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。这件事所面临的第一个挑战，就是P&G告诉Wal-Mart，由我供货商来管你零售商的存货，而且会比你自己管理的更好。零售商听了，起初都不以为然，以后逐渐打开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确的。 1987年，P&G副总裁RalphDrayer把“尿布”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。P&G为推广这个概念，告诉下游的经销商“由我来管理你的存货”，自然不是一件容易的事。当时，上下游的厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过象大家如何联手加强为顾客服务的话题。联手加强为顾客服务，大家都欢迎，但是如何联手呢？P&G就提出来一起来定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。要做到这一点，头一件事是双方要有诚意合作，如果相互猜忌、敌对，那就走不下去了。 所以，P&G首先对下游的经销商说，非常在意他们的营运，希望能把相关的信息分享运用，这样对双方都有利。阅读材料，回答下列问题：供应链管理中上下游企业的关系与传统的买卖关系有何不同？这种关系的改变对双方有何好处？

美达家用电器制造有限公司是一家以生产小型家用电器为主的制造型企业。为实现产品升级换代,拟打算从德国西门子引进一套较为先进的生产线设备,但价格昂贵。虽然引进设备可大大提升公司的核心竞争力,但是较大的现金流支出引发了高级管理层对此决策的争论,先后共召开五次会议进行讨论,均是议而不决,而且反对的声音逐渐占了上风。针对此情形,董事长亲自拍板,上马这个项目,虽然有反对的声音,但仍然派人与西门子公司开始商务谈判。在合同谈判中,关于合同技术部分的描述美达公司的技术人员尚不能完全了解与掌握,但因时间仓促,认为德国西门子企业的技术肯定错不了,未经彻底核查即全盘接受。在合同商务部分,由于美达公司谈判人员疏忽,未约定将全部货款的5%~10%当做“尾款”,待质量检验合格及完成相关培训后再行支付,也未要求对方通过银行开立以美达公司为受益人的留置金保函。待设备调试运行后发现如下问题:该设备相关参数适合欧洲标准,但不适合中国环境,在中国生产环境下总是停机;同时因未在合同中约定尾款及培训服务要求,美达公司请西门子派人维修和测试并进行技术人员培训,均需支付高额费用。要求:根据《企业内部控制应用指引》,指出上述资料中存在的内部控制薄弱环节/风险点,并给出相应的解决方案。（）

摩托罗拉公司通过对其120000名员工的个人工作绩效进行评估，大大优化和简化了业务流程，节约了15亿美元的成本。与1986年相比，即便是在员工数量不断增加的情况下，摩托罗拉公司的员工平均生产率也增加126个百分点。 许多摩托罗拉的生产厂都达到了很高的质量水平，它们已经停止了百万分之一的瑕疵标准，而取而代之的是十亿分之一的瑕疵标准。该公司的目标为，每2年使瑕疵率下降到原来的1/lO，同时缩短生产周期，使工艺流程的速度每5年提高10倍。 最近普朗泰西工厂的杰德生产线可以在2小时内为特殊的客户提供特殊的无线电设备（）。它们已不再依赖市场预测和配套厂。一旦无线电设备进入U字型的流水装配线，托盘就会向制造机器人发出二进制的指令代码；而负责监控的员工则随机地巡查这个过程。摩托罗拉现在对其马来西亚的双向无线电工厂进行改造，同时也在改造其在爱尔兰的其他主要工厂，以使它们成为普朗泰西工厂“聚焦柔性的工厂”的克隆。 作为质量控制的一部分，摩托罗拉赋予“团队精神”新的含义，在其伊利诺依州阿林顿海斯的便携式电话生产厂，自我管理的团队可自行雇用或解聘团队成员，参与选择自己的主管以及安排自己的工作。1993年，该厂1003名员工加入了超过168个自我管理的团队，为企业提高质量、降低成本以及缩短生产周期做出了贡献。摩托罗拉公司是凭借怎样的运营能力在市场中获得竞争优势的？