物流企业客户市场细分

物流服务提供者的多样性是由____决定的

A客户物流需求的多样性

B物流行业的竞争

C物流服务种类的多样性

D物流市场的细分

甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化发展战略，形成规模，建树品牌。为使公司发展战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为()

A.区域事业部结构

B.产品/品牌事业部结构

C.客户细分/市场细分事业部结构

D.M型企业组织结构(多部门结构)

(2012年)甲公司是－家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金。主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。为使公司成长战略得以协调实施。公司原有组织结构应当调整为（ ）。

A.区域事业部结构

B.产品／品牌事业部结构

C.客户细分／市场细分事业部结构

D.M型企业组织结构(多部门结构)

甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。为使公司成长战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（ ）。

A.区域事业部结构

B.产品/品牌事业部结构

C.客户细分/市场细分事业部结构

D.M型企业组织结构(多部门结构)

甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。为使公司成长战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（ ）。

A.区域事业部结构

B.产品/品牌事业部结构

C.客户细分/市场细分事业部结构

D.M型企业组织结构(多部门结构)

甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。为使公司成长战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（ ）。

A.区域事业部结构

B.产品/品牌事业部结构

C.客户细分/市场细分事业部结构

D.M型企业组织结构(多部门结构)

甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。为使公司成长战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（ ）。

A.区域事业部结构

B.产品/品牌事业部结构

C.客户细分/市场细分事业部结构

D.M型企业组织结构(多部门结构)

某CRN软件开发商，把自己的业务部门划分为电信、媒体和公用事业部门，金融、证券和保险部门，制造、零售和物流部门，政府、教育和健康部门。该软件开发商的业务部门划分是根据客户的（ ）。

A.行业特点

B.消费动机

C.价值

D.市场细分

某CRN软件开发商，把自己的业务部门划分为电信、媒体和公用事业部门，金融、证券和保险部门，制造、零售和物流部门，政府、教育和健康部门。该软件开发商的业务部门划分是根据客户的（ ）。

A.行业特点

B.消费动机

C.价值

D.市场细分

可口可乐公司的分销渠道建设 可口可乐公司将自己的销售原则总结为两条:“最好的展示”和“随手可得”。“最好的展示”是指为零售终端制定生动、醒目的广告及有效的商品展示。“随手可得”是指可口可乐的渠道建设。 怎样做到“随手可得”呢?为了使每一个地区可口可乐的市场占有率尽量提高,可口可乐在中国进行了以瓶装厂为中心的市场细分,即由瓶装厂负责所在地区产品的销售,实行独立核算,不允许有货物跨区销售,公司总部对销售价格和销售政策实行统一管理。 在美国等发达国家市场,可口可乐消除了批发商,将货物直接送到每一个商场、超市。在中国广州等沿海大型城市也推行这种模式。但是在内地的大多数市场,实行这种模式比较困难,多数零售点规模太小,每次进货量少,缺少库房、停车场等必要物流条件,如果直接对小型零售商送货,则会使配送的成本过高。因此,可口可乐公司开发了一些小型批发商,他们是最小的批发商,一般没有批发市场的摊位,只是安居在城市内。他们负责几条街道的零售摊点和杂货店的商品供应,靠周边的送货服务和良好的客户关系维持经营网络。他们还要回收饮料的玻璃瓶。这种密集型渠道主要是由中心城市的销售量决定的,不适合小城市或农村市场。 可口可乐由于开发出了这种渠道模式,成功地覆盖了城市的零售终端。百事公司和一些其他饮料公司也在渠道策略上迅速跟进,参与开发这一体系。于是这一有着中国特色的饮料配送体系逐渐成型。实现了可口可乐“随处可见”和“随手可得”的渠道建设目标。 “最好的展示”,可口可乐的渠道终端具体包括:传统食品零售渠道、超级市场、超级商场、食杂店、百货商店、服务渠道、餐馆酒楼、快餐店、街道摊贩、工矿企业事业、办公机构（）等。 议一议:可口可乐公司建立了什么样的分销渠道?可口可乐公司的分销渠道有什么特点?