商业银行营销的策略不包括（)。

根据波特的竞争战略理论，商业银行的营销策略包括（ ）。

根据波特的竞争战略理论，商业银行的营销策略包括( )。

A．低成本策略和产品差异策略

B．专业化策略和大众营销策略

C．单一营销策略和情感营销策略

D．分层营销策略和交叉营销策略

E．全面营销策略和地域营销策略

商业银行可以通过不同的策略来达到营销目的，其中分层营销策略的特点不包括( )。

A．把客户分成不同的细分市场，提供不同的产品和不同的服务

B．能够为客户提供需要的个性化服务，针对性强

C．等同于一对一的营销

D．满足大众化需求，适宜所有的人群

E．用相对少的资源满足一批客户的需求

在对客户进行市场营销时，商业银行采用的“4C”营销策略包括( )。

A.成本

B.能力

C.便利

D.消费者

E.沟通

在对客户进行市场营销时，商业银行采用的“4P”营销策略包括（ ）。

A.价格

B.产品

C.便利

D.渠道

E.促销

(2013年)在对客户进行市场营销时，商业银行采用的“4C”营销策略包括( )。

A．成本

B．能力

C．便利

D．消费者

E．沟通

从事代客境外理财业务的商业银行应定期向投资者披露的主要信息包括（ ）。

A.本行开办代客境外理财业务的营销策略和重点客户

B.代其他客户的投资情况

C.代本客户投资的风险状况

D.代本客户的投资表现

E.代本客户的投资状况

从事代客境外理财业务的商业银行应定期向投资者披露的主要信息包括( )。

A．本行开办代客境外理财业务的营销策略和重点客户

B．代其他客户的投资情况

C．代本客户投资的风险状况

D．代本客户的投资表现

E．代本客户的投资状况

一般采用渗透型定价策略的条件，不包括()

A、较强价格敏感性。价格较低能刺激客户的购买欲望，并能吸收竞争对手的客户，扩大市场占有率。

B、成本下降空间大。随着业务经验的积累、市场规模的扩大，固定成本和变动成本下降的空间较大。

C、较强的分销能力。随着销售数量的扩大，商业银行要有足够的销售资源、分销渠道和推销能力，可以保持较高的服务质量。

D、大部分新兴业务产品和一些附加值较高、科技含量较高的产品多采取渗透型产品定价方法

香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构20 000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。集团业务拓展主要包括五个板块：

家居流通领域：香江集团投资控股了\国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集团，形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。

商贸建设领域：香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达500万平方米。南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。

房地产领域：面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高端住宅产业。目前，已经先后开发出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江—翡翠绿洲、星河湾等明星楼盘。

金融领域：香江集团是广东发展银行、广发证券和广发基金管理公司的大股东，建立了广生投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。

冶金重工领域：2003年香江集团通过收购上市公司山东临工(后者更名“香江控股”，股票代号600162)以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。

香江集团在创业中积极探索与集团发展策略相适应的经营管理模式，根据下属企业具体行业不同，采用不同的管理模式：(1)战略控制模式，适用于下属的深圳家福特建材超市、金融和冶金重工制造行业企业，即香江集团后续进入的业务领域。在该模式下，集团总部负责制定战略目标、重大人事权、绩效考核和资金集中调配管理，下属企业负责具体业务发展和营销策略、人才培养、公关和财务管理，以及对分支机构的管理。(2)经营控制模式，适用于下属的深圳金海马集团和南方香江集团，即香江集团起家和目前主营行业企业。这是实现集团完全扁平化、基础资源集中化和实时监控的管理模式，集团总部负责企业战略目标制定，人力资源管理，资产与财务管理，内部审计，采购、营销策略，税务法律和绩效考核；下属企业负责具体业务运营，主抓生产和销售，基本类同事业部制。

随着规模的迅速扩张，为保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心，其突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。

2003年4月，香江集团聘请专业顾问公司做财务培训；2003年12月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，将为集团建立全面预算管理体系；2004年4月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了香江集团地产项目公司的预算管理方案，香江集团下属的地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理。全面预算管理的推行在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：

1．编制预算准确性不够：香江集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果时工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。

2．预算实时控制成本高：手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现，某些设计的预算控制变成了事后分析。

3．频繁变更降低预算监管效果：因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管，预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。

4．缺乏防患未然的预警：不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了最佳业务调整的时机。

要求：

针对香江集团所面临的问题，请提出改进建议。