题目内容
（请给出正确答案）
A.被考核者的直接上级
B.被考核者本人
C.被考核者的同事
D.被考核者的下级
E.组成有代表性的绩效考核委员会
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第1题
华南地区有一中等规模的民营IT企业前不久刚刚完成对一家公司的收购，原公司与其所收购公司的文化以及价值观方面均有待融合，员工之间的对立情绪也比较严重，在这种情形下，人力资源部又接到了高层领导布置的一项任务——制定一个科学合理的绩效考核与绩效管理系统。围绕这项工作，需要解决很多相关的问题：
注意就案例所提供的资料来回答问题：
绩效管理的参与者为（）。
A.被考核者的上级
B.被考核者本人
C.被考核者的同事
D.被考核者的下级
E.企业的外部客户
第2题
第3题
因此哪些负责对员工绩效进行考核的主管人员恨可能不愿意提供给员工负面的绩效信息，而是更愿意设法激励他们以后更加努力的工作，其实，这种情况下产生的绩效信息的不客观和不精确可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性，在一定的程度上也变得有价值，这也是‘难得糊涂’在员工绩效考核中的积极作用。”从通常意义上讲，不客观和不精确是绩效考核中的大忌，极易导致绩效考核中个人偏见的产生，尤为重要的是，员工可以无需努力做好工作，只要经营好自己的上司就万事大吉了。这无疑会进一步诱发组织中的“政治活动”（即下级值把心思放在讨好上司上）的猖獗，那么，这段话中所谓的积极意义指的是哪些方面，与我们从通常意义上进行的评价是否有矛盾和冲突？
第4题
航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。其中，A.代表最高水平，E.则代表最低水平。
按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A.等评价。20%的员工得到B.等评价，4%-5%得到D.等或E.等评价，余下的大多数员得到C.等评价。
员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。但是不太强烈。
而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A.或者B.），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A.或者B.。
员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。
员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C.甚至D.，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。
问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。
第8题
的城市边缘，并且来自世界的各个角落。他们的工资是每小时7美元。马里奥特国际公司所雇用的134417名房屋清洁工、洗衣工、洗碗工以及其他小时工的工资也基本上在此水平。马里奥特公司认为这一工资水平是由劳动力市场决定的：如果我们所支付的工资超过了雇员为我们做出的项献，那么我们将会使自己失去竞争力。”
但是低工资雇员是需要是很容易忽视的。毕竟，如果一位深入研究工辞职，总会有其他的人兴高采烈地跑来接替他的工作。但马里奥特国际公司与其他一些低工资雇主正在把低工资雇员当成是一个富于调整性的、越来越重要的群体看待。他们反对用支付更高工资的做法来吸引质量更高的工人。不过，这些公司却采取了许多方式解决员工的待遇问题，其中包括雇员股票选择权、社会服务求助网、日托以及从接受福利求助到自食其力的工作培训课程，而他们设计所有这些项目的目的都在于留住员工，同时使得客户满意。
一些批评家们一直认为，马里奥特公司际上是在利用哪些雇员的脆弱而占他们的便宜罢了，因为，他们在别处很难找到工作。尽管这些做法在某种方式上实际上又重新回到老式公司中所存在的那种家长制劳动力战略上去，但是它也引发了一些新的动向，即力图建立起一种更为持久的、更富有生产率的关系。
在前所未有的竞争中，马里奥特公司只有能够提供更高的生率并提供世界级的服务才能生存下去。而它的人力资源战略成功地使得雇员表现出对企业的忠诚甚至热情，许多人感到自己在公司内有发展的机会。分析家认为，马里奥特公司的雇员流动率大大低于其他大多数竞争对手。
马里奥特公司毫无疑问地已经与许多雇员建立起了密切的关系。每天我穿上制服，觉得自己就像是一位NB.A.球员一样”李松这位在位于西雅图的马里奥饭店工作已经长达16年的吧台服务员这样自豪地说。李永远不会忘记当他刚刚到这家饭店的洗衣房工作才一天的时候，他的老板就在第二天下令洗衣房关上门，让所有的人都参加他母亲的葬礼。这一姿态得了李对公司一生的忠诚—尽管在那时公司为所有的雇员提供的股票期权还没有见到影子，李所掌握的所有英语知识都是从马里奥特公司学到的。现在，他利用自己从马里奥特公司得到的股票和工资已经拥有了自己的几处可供出租的房产。
在美国境内的马里奥特饭店为工人提供英语学习课程培训班—这是一种相对便宜但效率很高的手段。此外，马里奥特公司还在美国15个城市的饭店开发出一种培训班，这种培训班专门为过去政府福利救助者提供基本技能培训。在当年6月，该公司刚刚完成了建立资源阵线联合会的工作。这是一项可以使本公司雇员与地方的社会服务对接起来的全国性免费服务提供系统。在12月份时，公司将在华盛顿特区及其他两个地方开始一项新的计划，即培训员工，教他们如何成为更好的父亲和合作伙伴。第二年，马里奥特还将和其他两家饭店集团一起为亚特兰大的一个儿童之家举行开业典礼，这个儿童之家是一个带有资助性质的24小时看护服务中心。
马里奥特公司还率领28家公司—包括蓬尼公司、海特公司、麦克唐纳公司等来研究如何改善最低工资雇员的管理。在家庭与工作研究所（一家位于曼哈顿的非营利研究机构）的帮助下，一种所谓的雇主团体计划建立起来了，这一组织的主要目的在于分享最优的管理实践。
但是，无论是企业还是工会，对于低工资的工人和他们的需求相对来说了解得都还较长少，马里奥特公司只是从1993年才开始着手研究很快发现，1/4的工人存在某种语言障碍—其中最大的困难是不会说英语，马里奥特公司的工人在阅读和书写着65种不同的语言。
在这样的一种环境卫中，语言障碍几乎破坏了饭店的正常运转—有时情况会更糟。在美国境内的马里奥特国际公司中，有一半以上的饭店为工人提供英语课程培训班—这是一种相对便宜但效率很高的提高生产率的手段。然而，除了语言的问题之外，管理人员所遇到的更为紧迫的挑战却是非常大的文公差异。
马里奥特公司能够为运用从总部传下来的套人力资源管理系统创造出相同的献身精神吗？从某种意义上说，这种标准化项目的有效性是很容易得到证明的。马里奥特公司的资源阵线联合会以100多种语方雇员提供服务项这是任何一位经理人员都无法掌握的外语数量。到目明为止，已经有大约7000个电话打进来要求提供服务，并且公司为他们安排了社会工作者，这些雇员发出在自己所在的社区能够得服务。根据马里奥特公司的预测，由于自己在人员流动、缺勤以及消极怠工等方面所获得的收益，它因此而获得的成本节约可以达到其200万投资额的5倍。
不过，马里奥特公司批评者们仍然还在不停地问,为什么不能简单地支付更多的工资了事呢?
他们的伪善做得实在是登峰造极了,”饭店工人工会的财务秘书这样评价说.而坚持使自己的工资与工会工资具有可比性的马里奥特则坚持认为,公司一直都是在努力实现对工人的公平对待:我们雇用了以前从来没有找到工作的人,我们给了他们的机会。”这种说法在很大的程度上是对的。但是，这并非一个利他主义的完美故事。马里奥特公司对待低工资这一困境的非同寻常的做法实际上受自我利益的驱使的：帮助工人可以降低成本同时提高生产率。这对于公司无疑是有很大好处的。
问题：
1.在本案例中我们可以看到,对低技能员工的保留也是需要花钱的,而且有些计划的成本还相当高。那么，这些雇主为什么愿意以这种方式花钱，而不是像某些人建议的那样仅仅采取提高工资从而吸引高技能的劳动力的做法？
2.管理理论最强调匹配，所谓的一企一版，成功的经验从来不能成功地移植.只能作为我们管理工作的借鉴.换句话说,马里奥特的成功经验绝非适用于一节企业,那么,您所在的企业采取什么样的薪酬策略,其有效性如何?该如何改进之,使得薪酬能够产生更大的激励作用?
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