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[主观题]

西门子公司的采购组合管理体现了什么原则?该原则的核心思想是什么?2.西门子公司在运用供应细分分析法时,主要考虑了哪些因素将采购产品进行分类?为什么要综合考虑这些因素?3.结合案例,谈谈当前国内中小企业在采购战略管理方面有哪些不足?给了我们哪些启示?

西门子公司的采购组合管理采购组合管理这种采购战略的形式在很多大公司已经被普遍采用,并已经产生了不错的效果。西门子公司就是其中一例。1993年,西门子公司在世界范围内拥有420个采购部门,并且在日本、新加坡和美国建立了3个国际采购处。当时,公司有4200名员工从事采购。西门子采用采购组合管理的目的是能够和供应商更好地进行(国际)协调。通过对西门子设在德国工厂的采购部门进行分析的结果,总共有410单位金额的采购量,采购了4425单位数量的零件,实际有430家供应商。其中,对所有采购仔细观察可以发现,一般产品占采购金额的25%,然而,该部分包含了产品总数的55%,涉及的供应商占供应商总数的比例为96%。相比之下,战略产品只占到产品数量的5%,涉及的供应商占供应商总数的比例为26%,但是却占到了采购金额的75%。对两种商品继续细分,可以把一般产品分为两类:一类占6%的采购金额,而零件数量占13%,涉及的供应商数量占总供应商的16%;另一类产品采购金额只占总金额的19%,而零件数却达到了82%,提供这些产品的供应商占总供应商的83%。同理,可以对战略产品分为两类,即把所有产品可以分为四类。西门子为每一类产品发展了自己的战略,其主要目的在于:降低采购成本,降低采购部门的工作量。西门子的采购政策以大大减少供应商的数量为目标,以与保留的供应商建立一种集中于发展、质量和物流的紧密合作。请根据上述案例回答以下问题:

1.西门子公司的采购组合管理体现了什么原则?该原则的核心思想是什么?

2.西门子公司在运用供应细分分析法时,主要考虑了哪些因素将采购产品进行分类?为什么要综合考虑这些因素?

3.结合案例,谈谈当前国内中小企业在采购战略管理方面有哪些不足?给了我们哪些启示?

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第1题

某第三方物流公司一仓库内墙长42m,宽21m,高4.1m,沿着宽方向的走道宽2.6m,沿着长方向的走道宽1.8m(走道在中间),库房长方向墙距1m,宽方向墙距0.8m,库内无柱子、间壁墙、扶梯及其他固定设施。现用该仓库储存一批海尔洗衣机(立着堆放),包装长0.8m,宽0.6m,高1m,毛重50kg,包装承压能力110kg,问:最多能储存多少台洗衣机?
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第2题

某中心仓库选625块2000mm×1000mm×20mm的钢板(密度取7.8t/m3),库房地坪单位面积载荷为3t,可用高度为3m。问:该批货物的储存至少需要多少面积(取整)?
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第3题

某种物料的订购周期为10天,每日需用量为20t,保险储备定额为200t。(1)若采取定期订购方式,每30天订购一次,订购日的现有库存量为450t,已经订购但尚未到货的数量为45t,求订购批量。(2)若采用定量订购方式,试确定其订货点。
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第4题

分析LOC方案的优缺点。2.合并仓库方案会导致什么结果?3.说明ALP库存增加的原因。

美国照明公司(ALP)的库存管理美国照明公司(ALP)主要生产荧光灯管。ALP有两个工厂分别位于克利夫兰和哥伦布地区。两个工厂向市场提供700多种产品,主要销售渠道有三条:工商企业(C&I)、消费者、和原始设备制造商(OEM),长期来,C&I是公司的业务重点,但家居中心和折扣店的出现使消费者这条销售渠道规模越来越大,在整体营销战略中的地位越来越重要。OEM的市场规模很小,但它是打开潜在市场的重要一步,因为灯管坏的时候,消费者倾向于购买与原装灯管一模一样的产品。每个分拨渠道都有独特的需求和库存要求。消费者渠道产品种类有限,但消费者要求最高,要么发货,要么取消订货。OEM往往订一种产品,而且是整车装运,当天收到货物,如果暂时无货,则转向其他供应商。C&I客户订购计划高度复杂,但多数客户只是定期补货以填满货架,常常额外订单较多,且要求即刻送货。ALP将产成品存放在分布于全美各地的8个主分拨中心(MDC),每个分拔中心为其所在的整个地区提供销售服务。各工厂以整车方式向MDC运送货物,大批量运输使得工厂能以规模经济进行生产。各工厂按周计划生产,尽量减少按月计划所出现的预测误差,每个MDC都是供应该地区的中枢,其规模由地区规模决定。产品生产出来后,由下列因素确定向各分拨中心分配多少产品量:·各MDC超出现有库存的现有客户订货量。·各MDC的库存低于基本库存水平的数量。·各MDC的预测销售量。各MDC的基本库存水平是在历史销售水平的基础上确定的。如果是新产品,就根据目标客户及其估计销量确定存货地点和基本库存水平。所有MDC的基本库存之和就是产品的系统库存目标值(NSO)。NSO是决定生产下一批产品的再订货点。客户通过地区销售人员订货,销售人员再将订单送到中央客户服务中心,中央服务中心将订单输入订货系统,并根据客户邮政编码将订单分配至相应的MDC,如订单订购的是整车某种产品,订单将直接分配给工厂,由工厂直送。由于预测误差有时较大,往往导致一个仓库缺货,而另一个仓库产品过剩。因此,导致前者延期交货或由产品过剩仓库履行订单。过去,ALP的库存管理策略主要是保有库存,同时满足季节性的需要(如一季度、四季度是销售高峰季度)。库存策略还要考虑工厂夏季停工问题(一般停2~3周进行设备维修检查),停工前需要备足库存。这样的库存策略导致库存水平很高,为降低库存,ALP计划实行以下两个方案:第一个方案:针对全国消费者建立一座大型订购中心(LOC)作为新的MDC,将消费者的产品集中到一个仓库,从这一中心进行分拨,专门为消费者服务。第二个方案:合并仓库,减少MDC的数量。请根据上述案例回答以下问题。

1.分析LOC方案的优缺点。

2.合并仓库方案会导致什么结果?

3.说明ALP库存增加的原因。

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第5题

戴尔公司是如何实现供应链双赢目标的?

戴尔的库存管理模式在企业生产中,库存是由于无法预测未来需求变化,而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是,过量的库存会诱发企业管理中诸多问题,如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为,如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存,企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存由此成为生产企业管理中一个不懈追求的目标。(1)库存谁来承担目前条件下,任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的"零库存"只是节点企业的零库存,而从整个供应链的角度来说,产品从供货商到制造商最终到达销售商,库存并没有消失,只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失,而是随库存在企业间的转移而转移。戴尔制造公司的"零库存"也是基于供应商的"零距离"之上的。假设戴尔的零部件来源于全球4个市场,美国市场占20%,中国市场占30%,日本市场占30%,欧盟市场占20%,然后在香港基地进行组装后销售全球。那么,从美国市场的供应商A到达香港基地,空运至少10小时,海运至少25天;从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天;从日本市场供应商C到达香港基地,空运至少4小时,海运至少2天;从欧盟市场供应商D到达香港,空运至少7小时,海运至少10天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存,则供应商在香港基地必须建立仓库,或自建或租赁,来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险,而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。由此,戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式:模式1:戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货,即通知供货商4小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库,从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率,也增加了制造商的成本。模式2:戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库,由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流,精细物流组织模式,按销售订单排产。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的,也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时,供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量,不知不觉地参与到戴尔制造公司的生产经营活动之中,但也承担着零部件库存的风险。尤其在PC行业,原材料价格每星期下降1%。而且,供应商至少要保持二级库存,即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对"降低库存"这一令人头痛的问题,供应商实际上处在被动"挨宰"的地位。在这种情况下,对供应商而言,所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商-制造商-销售商这根链条中,如果只有制造商实现了最大利益,而其他两方都受损,这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存,必然扩展自己新的供货合作伙伴,如对宏基电脑、联想电脑制造商供货,扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然,当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时,各企业很难形成自身的产品优势,而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系,也必然给制造商埋下隐患。(2)双赢如何实现实行供应链管理,提升企业的核心竞争力,关键不在于企业所采用的信息技术的先进性,而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点,戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系,就应该在多方面照顾供应商的利益,支持供应商的发展。首先,在利润上,戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货总额3%~5%的利润,这样供应商才能有发展机会。其次,在业务运作上,还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误,制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。再次,戴尔制造公司应调动供应链上各个企业的积极性,变供应商的被动"挨宰"地位为主动参与,从而充分发挥整个供应链的能量。例如,让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一,这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变,使物品采购供应-生产制造-产品销售各环节更加紧密结合,也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变,真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。事实上,戴尔制造公司就是采用了这种战略,使得戴尔每年用于产品创新的支出不到5亿美元,平均占公司销售额的1.5%,而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达40亿美元,平均占到公司销售额的6.3%。但是,惠普的PC和服务器部门去年一年的亏损为14.4亿美元,而戴尔公司去年却获利19.8亿美元,这说明戴尔公司的战略是正确的。沙卫教授认为,这种战略联盟关系能达到以下目的:一是有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况,在了解其性能价格比之后,及时反馈给制造商,让他们选用,有利于完善产品的性能。二是有利于把握客户的需求变化动态,促进生产商调整适宜的生产经营战略。

戴尔公司是如何实现供应链双赢目标的?

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第6题

某配送中心A商品分拣作业的标准工资率为3.8元/h,每单位A商品的标准分拣时间为0.1h。该配送中心2012年12月份共分拣A商品20000件,实际耗工时1800h,实际工资总额7200元。试分析该配送中心12月份A商品的实际工资成本差异。
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第7题

分析沃尔玛在30年内成为世界第一零售企业集团的关键所在。2.沃尔玛的发展对中国零售商业物流的启示。

沃尔玛的配送系统建立沃尔玛之初,公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量与最低成本的存货周转和费用的关键。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径,就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库。1969年,公司总部落成并建立了自己的第一个配送中心,当时即可集中处理公司所销商品的40%,大大提高了公司采购大量商品的能力。为支持公司业务发展,沃尔玛不断建设区域配送中心。20世纪90年代初,沃尔玛建成了26个区域配送中心,总面积为160万m3。公司8万种商品中,85%的商品由这些配送中心处理,余下的15%仍由供应商直接送到分店。在配送运作时,大宗商品通常经由铁路送达配送中心,再由公司卡车送达商场。每个商场一周收到1~3卡车货物,60%的卡车在返回配送中心途中,又沿途从供应商处运回购买的商品。这样的集中配送大大降低了运输成本。沃尔玛的配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码,由传送带传送商品。激光扫描器和计算机追踪每件商品的储存位置及运送情况。配送中心全天连续作业,每个配送中心每年最少处理100亿次商品,99%的订单正确无误。沃尔玛的配送系统中的商场通过计算机向总部订货,平均只要2天就可以到货。如果急需,则当天即可到货。沃尔玛商场的商品都是利用标准的条码进行管理,商品卖出的信息通过POS系统即时传递到总部和配送中心。在沃尔玛商场不需要用纸张处理订单,自动补货系统可自动向配送中心订货。沃尔玛的供应商可以根据协议进入沃尔玛的信息系统,及时了解沃尔玛各时间段的销售情况,根据这些信息来决定生产,即时供应,降低了产品成本。在上游供应商、沃尔玛配送中心、下游沃尔玛终端商场这个供应链中,进货产品与订货单、发货单完全一致,整车的商品卸载到商场无须检验。这些商品可以直接码放到货架上,大大节省了验货的时间和劳力,降低了成本。在整个配送系统中,送货运输费用最高。为了节省送货费用、降低运输成本,沃尔玛的配送车辆全部是加长的大型货厢车辆,其长度超过了集装箱卡车。沃尔玛采用全球定位系统,调度室任何时候都能知道某一辆车的位置以及距离商场的远近,大大提高了系统效率。沃尔玛在送货方面的另一个运营策略就是整车装满货物,配送中心在供应商和商场之间,车辆在何时到达都是预先约好的,按照运行时间表进行供货运输或配送运输。供应商的供货运输也可以采用沃尔玛运输系统,因为沃尔玛运输系统效率高、成本低,对商场需求批量大的货物可以从供应商处直接运抵商场。可以说,配送业务管理的成功,保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展成为全国性连锁公司,而且一直保持低成本,业绩不断成长,是公司成功的一个重要武器。

1.分析沃尔玛在30年内成为世界第一零售企业集团的关键所在。

2.沃尔玛的发展对中国零售商业物流的启示。

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第8题

问题:生鲜食品的配送有些什么要求?

上海联华生鲜食品加工配送中心物流案例联华生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心,总投资6000万元,建筑面积35000m2,年生产能力20000t,其中肉制品15000t,生鲜盆菜、调理半成品3000t。生鲜商品按其称重和包装属性可分为:定量商品、称重商品和散装商品,按物流类型可分为:储存型、中转型、加工型和直送型;按储存运输属性可分为:常温品、低温品和冷冻品;按商品的用途可分为:原料、辅料、半成品、产成品和通常商品。生鲜商品大部分需要冷藏,所以其物流周转期必须很短,以节约成本;生鲜商品保值期很短,客户对其色泽等要求很高,所以在物流过程中需要快速流转。对生鲜配送中心的评判标准,归结起来就是"快速"和"准确"。1.订单管理门店的要货订单通过联华数据通信平台,实时地传输到生鲜配送中心,在订单上制定各商品的数量和相应的到货日期。生鲜配送中心接收到门店的要货数据后,立即在系统中生成门店要货订单,按不同的商品物流类型进行不同的处理。(1)储存型的商品:系统计算当前的有效库存,比对门店的要货需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期,自动生成各储存型商品的建议补货订单,采购售货员根据此订单,再根据实际的情况进行一些修改即可形成正式的供应商订单。(2)中转型商品:此种商品没有库存,直进直出,系统根据门店的需求汇总,按到货日期直接生成供应商的订单。(3)加工型商品:系统按日期汇总门店要货,根据各产成品或半成品的BOM计算物料耗用,比对当前有效的库存,系统生成加工原料的建议订单,生产计划员根据实际需求做调整,发送采购部生成供应商原料订单。(4)直送型商品:根据到货日期,分配各门店直送经营的供应商,直接生成供应商直送订单,并通过EDI系统直接发送到供应商。各种不同的订单在生成完成或手工创建后,通过系统中的供应商服务系统自动发送给各供应商,时间间隔在10min内。2.物流计划在得到门店的订单并汇总后,物流计划部门根据第二天的收货、配送和生产任务制订物流计划,包括:(1)线路计划:根据各线路上门店的订货数量和品种,做线路的调整,保证运输效率。(2)批次计划:根据总量和车辆售货员情况设定加工和配送的批次,实现循环使用资源,提高效率;在批次计划中,将各线路分别分配到各批次中。(3)生产计划:根据批次计划,制订生产计划,将量大的商品分批投料加工,设定各线路的加工顺序,保证配送和运输协调。(4)配货计划:根据批次计划,结合场地及物流设备的情况,做配货的安排。3.储存型物流运作商品进货时先要接受订单、品种和数量的预检,预检通过方可验货,验货时需进行不同要求的品质检验,终端系统检验商品条码和记录数量。在商品进货数量上,定量的商品进货数量不允许大于订单的数量,不定量的商品提供一个超值范围。对于需要重量计量的进货,系统和电子秤系统连接,自动去皮取值。捡货采用播种方式,根据汇总取货,汇总单标志从各个仓位取货的数量,取货数量为本批配货的总量,取货完成后系统预扣库存,被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区,配货分配售货员根据各路线各门店配货数量对各门店进行播种配货,并检查总量是否正确,如不正确向上校核,如果园商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量,配货售货员通过手持终端调整实发数量,配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。在配货时,冷藏和常温商品被分置在不同的待发区。4.中转型的物流运作供应商送货同储存型物流先预检,预检通过后方可进行验货配货;供应商把中转商品卸货到中转配货区,中转商品配货员使用中转配货系统按配货指令执行,贴物流标签。将配完的商品采用播种的方式放到指定的路线门店位置上,配货完成统计单个商品的总数量或总重量,根据配货的总数量生成进货单。中转商品以发定进,没有库存,多余的部分由供应商带回,如果不足在门店间进行调剂。三种不同类型的中转商品的物流处理方式:(1)不定量需称重的商品。设定包装物皮重;由供应商将单件商品上秤,配货售货员负责系统分配及其他控制性的操作;电子秤称重,每箱商品上贴物流标签。(2)定量的大件商品。设定门店配货的总件数,汇总打印一张标签,贴于其中一件商品上。(3)定量的小件商品。在供应商送货之前先进行虚拟配货,将标签贴于周转箱上;供应商送货时,取自己的周转箱,按箱标签上的数量装入相应的商品;如果发生缺货,将未配到的门店(标签)作废。5.加工型物流运作生鲜食品的加工按原料和成品的对应关系可分为两种类型:组合和分割,两种类型在BOM设置、原料计算,以及成本核算方面都存在着很大的差异。在BOM中,每个产品设定一个加工车间,只属于唯一的车间,在产品上区分最终产品、半成品和配送产品,商品的包装分为定量和不定量的加工,对于称重的产品或半成品,需要设定加工产品的换算率(单位产品和标准重量),原料的类型区分为最终原料和中间原料,设定各原料相对于单位成品的耗用量。生产计划/任务中需要对多级产品链计算嵌套的生产计划/任务,并生成各种包装生产设备的加工指令。对于生产管理,在计划完成后,系统按计划内容生成标准领料清单,指导生产人员从仓库领取原料以及生产时的投料。在生产计划中考虑产品链中前道与后道的衔接,各种加工指令、商品资料、门店资料、成分资料等下发到各生产自动化设备。加工车间人员根据加工批次加工调度,协调不同量商品间的加工关系,满足配送要求。6.配送运作商品分拣完成后,都堆放在待发库区,按正常的配送计划,这些商品在晚上送到各门店,门店第二天早上将新鲜的商品上架。在装车时按计划依路线、门店顺序进行,同时抽样检查准确性。在货物装车的同时,系统能够自动算出包装物(笼车、周转箱)的各门店使用清单,装货人员也据此来核对差异。在发车之前,系统根据各个配载情况生成各运输的车辆随车商品清单、各门店的交接签收单和发货单。商品到门店后,由于数量的高度准确性,在门店验货时只要清点总的包装数量,退回上次配送带来的包装物,完成交接手续即可,一般一个门店的配送商品交接只需要5min。

问题:生鲜食品的配送有些什么要求?

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第9题

某轮从上海港运300t计1003.2m3竹制品到伦敦,要求直航。已知伦敦港是中国-欧洲、地中海航线上可以办

理直航运输的非基本港口;竹制品的英文名称是"bambooproducts",其首位字母是"b",查货物运价分级表,可知其运价分级为8级,计算标准为M;查中国-欧洲、地中海航线费率表,得知西行8级货物的基本费率是USD90.00(F/T);查中国-欧洲、地中海航线直航附加费率表,得知直航伦敦港的直航附加费率为基本运费的35%,此外,还从中国-欧洲、地中海航线直航附加费率表的附注中查得伦敦港的港口附加费率为USD7.00(F/T)。请计算应收取的全程运费是多少?

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