产品生产批量小，生产成本高。这是属于（）市场特征

A. 成长期

B. 投入期

C. 成熟期

D. 衰退期

A.生产的品种交替变动

B.生产的工艺流程多

C.效率低，成本高

D.对制造系统的自动化程度要求较高

E.市场适应性差

A.周期长、成本高、用人多、质量不宜保证。

B.市场适应性差、在制品多、质量不宜保证。

C.库存多、成本高、用人多、质量不宜保证。

某市春花童装厂近几年生产销售连年稳定增长。谁料该厂李厂长这几天来却在为产品推销、资金搁死大伤脑筋。原来年初该厂设计了一批童装新品种，有男童的香槟衫、迎春衫，女童的飞燕衫、如意衫等。借鉴成人服装的镶、拼、滚、切等工艺，在色彩和式样上体现了儿童的特点——活泼、雅致、漂亮。由于工艺比原来复杂，成本较高，价格比普通童装高出了80%以上，如一件香槟衫的售价在160元左右。为了摸清这批新产品的市场吸引力如何，在春节前夕厂里与百货商店联合举办了“新颖童装迎春展销”，小批量投放市场十分成功，柜台边顾客拥挤，购买踊跃，一片赞誉声；许多商家主动上门订货。连续几天亲临柜台观察消费者反映的李厂长，看在眼里，喜在心上。不由想到“现在父母为了能把孩子打扮的漂漂亮亮的，谁不舍得花些钱？只要货色好，价格高些看来没问题，应该趁热打铁，尽快组织批量生产，及时抢占市场。” 为了确定计划生产量，以便安排以后的月份生产，李厂长根据去年以来的月销售统计数据，运用加权移动平均法，计算出以后月份预测数。考虑到这次展销会的热闹场面，他决定生产能力的70%安排新品种，30%为老品种。二月份的产品很快就被订购完了。然而，现在已是四月了，三月份的产品还没有落实销路。询问了几家老客商，他们反映有难处，原以为新品种童装十分好销，谁知二月份订购的那批货，卖了一个多月还未卖三分之一，他们现在既没有能力也不愿意继续订购这类童装了。对市场上出现的近180度转弯的需求变化，李厂长感到十分纳闷。他弄不明白，这些新品种都经过试销，自己亲自参加市场调查和预测，为什么会事与愿违呢？ 根据以上案例，请回答以下两个问题： 1. 你认为春花童装厂产品滞销的问题出在那里？ 2. 为什么市场的实际发展状况，会与李厂长市场调查与预测的结论大相径庭？

B、小批量生产使单位成本增加，但不至于抵消高价所带来的收益

C、高价应与优质产品的形象相适应，即产品在上市前应该体现高档优质产品的形象

D、产品的需求价格弹性较大，顾客对此类产品的价格敏感度较高

A、农产品生产批量小，制造成本高

B、农产品营销费用高；销售数量少

C、农产品质量日趋稳定，已经形成规模化生产

D、购买者的急剧减少导致农产品销售量开始严重下滑

TC饮料公司是著名饮料生产企业，下属有多个品牌，品牌下又派生不同口味、不同包装的各种碳酸饮料。产品销售区域除天津外，还覆盖河北、内蒙古等地，仅在天津本地的年销售额就超过一亿元人民币，客户近两万家。

TC公司市场的SWOT分析如下：

优势：TC公司的目标消费群为20岁以下的年轻人，市场定位准确；

回避竞争对手现有渠道，占领终端零售渠道，渠道更稳健；

携品牌优势，容易获取消费者认知；

口味既有激爽感觉，又不失清新的感受，市场认可度高。

弱势：TC公司是此种饮料的后来者，同类产品已在市场先入为主；

营销主渠道已被他人占领，直销的渠道运作繁琐；

终端渠道批量小，分销成本相对较高；消费者群体较窄。

机会：越来越多的年轻人追求新潮；

竞争的生存环境使越来越多的年轻白领选择激爽的快餐饮食；

差异化定位终端，学生市场机会巨大。

威胁：对手强大攻势压制着TC公司的生存空间；

替代品如统一、雀巢、娃哈哈等的蚕食鲸吞；

消费者对自然饮品的追求影响碳酸饮料的消费潮流。

TC公司经过长期的市场打拼，已经积累了丰富的市场运作经验，随着广告的大量投放和终端零售渠道的全面建立，市场推广工作变得容易，订单源源不断地增加。但与之相配套的仓库管理、物流配送管理的水平却依然保持原来小规模订单的配套水平，致使客户的订单响应时间太长，24小时的送货承诺仅保留在口头。TC公司采取直销的模式，选择小型零售商作为合作伙伴，最小7件的订单起点，已经让公司作出了痛苦的抉择，但还是抬高了小零售商的合作门槛，令许多小零售商痛苦不堪。TC公司多年的发展，已经在天津建立了近两万家零售商的经销商网络。相对于其他对手公司，TC公司的经销商规模小、资信差、分散、管理水平差，这样的小客户给物流配送带来很大的不便，每个1吨车平均10个以上的配送地让物流合作伙伴几乎无法操作。但是这样的客户TC公司又不能轻易地抛弃，毕竞积少成多，况且对TC公司又有很好的宣传效果。TC公司将物流配送过程分为出厂、移库、入库、库存、出库、装卸、市配几个环节。分段看，TC公司每一段的成本控制都是很到位的，从总体上看成本不少。正是因为TC公司将物流的环节割裂开来，不能实现规模效应，不能实现供应链合理设计，才造成了分段测算成本低，整体效果却很差的结果。在TC公司过去的时间里，由于内部系统分割，配合欠默契，使得一些问题长期存留。一个本来很简单的问题，可能会因为涉及销售部、配送部、电脑部、财务部等不同的部门而变得复杂和难以解决。

案例分析要求：

结合案例说明SWOT分析方法的应用。

A. 要有相当数量的购买者，且这些购买者有迫切的当前需求。

B. 商业银行产品只能小批量生产和提供，因此单位成本往往较高。

C. 阻碍竞争者进入，这因为商业银行产品不易被其竞争对手仿造，或其配套措施要求高、成本高等原因而阻碍了其他许多竞争者进入这—细分市场。

D. 产品质量好，附加值高。

A. 在传统经济里，为特定客户"量身订制"是很昂贵的，通常意味着特权价格（包含一部分"炫耀性消费"的价格）和超额利润。

B. 当人们只能以传统方式集结市场需求时，他们只能小批量生产特殊款式的服装，并且支付比大批量生产的服装（意味着规模经济效益）高得多的费用。

C. 任何特殊款式的服装都面对着全球范围的潜在市场，而且最重要的是集结这一全球市场所需要的费用正以网络经济的扩展速度迅速下降。而全球范围的市场集结使得每一个本土性的"特殊款式"仅仅对本土的客户而言是"特殊"的款式，对全球的客户而言，它是"批量"的从而是"常规"的。商品一旦可以批量生产，就具备了按照相应的规模经济效益降低成本和竞争性价格的技术经济条件。

D. 即便在充分竞争的市场上，量身订制也意味着更高的价格，因为流水线的开通要求最小经济规模的订单。

C国太乐厨具有限公司(简称太乐公司)创办于1996年。近20年来，太乐公司运用成本领先战略，迅速提高市场占有率，在国内外享有较高的知名度。

太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。在此基础上，公司多次主动大幅度降低产品价格，以致连生产劣质产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质企业，又令新进入者望而却步。

太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。同时，由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均水平。

对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等，公司通过多种形式自行配套生产。这样，一方面可以大幅度降低成本，确保质量，降低经营风险，另一方面还可以获得核心元器件的生产和研发技术。而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够消化这些高成本投入物的价格。

近几年来，C国厨具小家电的销售数量每年递增30%左右，吸引了众多国内外大型家电企业加入。这些企业放弃了原有在大家电市场走的高端产品路线，以中低端的价格进入市场。这些企业认为，在厨具小家电市场，企业销售的都是标准化的产品，消费者大都对价格比较敏感，价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。

要求：

(1)根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，简要分析东方公司制订赊销政策所防范的主要风险。

(2)根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，分析东方公司销售程序规定中存在的内部控制弱点，并提出改进建议。