只有在组织规模很大时才需要分权。

只有在组织规模很大时才需要分权。()

下列哪项因素不利于企业实现组织的分权( )

A、组织规模很大

B、活动具有一定的分散性

C、高层对低层的决策控制程度低

D、企业内部政策具有统一性

()不利于企业实现组织的分权。

A.组织规模很大

B.活动具有一定的分散性

C.高层对低层的决策控制程度低

D.企业内部政策具有统一性

企业各种资源拥有量较大，生产规模大，管理层次较多，一般适于(  )组织形式。

  A．集权式  B．分权式

  C．均权式  D．直线式

不利于分权的因素主要有( )。

A 组织规模的扩大

B 组织活动的分散

C 培训管理人员的需要等

D 维护政策和命令统一性的要求

不利于分权的因素主要有（ ）

A．组织规模的扩大

B．组织活动的分散

C．培训管理人员的需要

D．维护政策和命令统一性的要求

如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。

有利于分权的因素主要有以下几个方面，除了：()

A.组织规模的扩大

B.组织活动的分散化

C.维护命令的统一

D.培训管理人员的需要

通用电气公司管理制度的变化五十年代初，美国同用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几点一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的义务关系。第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电器获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：（）。

A.销售额有可能不断地增加

B.部门经理的积极性受到压制

C.由于内耗，导致各小公司中是亏损

D.总公司总裁失去权威性

影响组织分权程度的主要因素有（ ）

A．组织规模的大小

B．政策的统一性

C．组织的可控性

D．组织所处的成长阶段

E．员工的数量和基本素质

影响组织分权程度的主要因素有（ ）

A．组织规模的大小

B．政策的统一性

C．组织的可控性

D．组织所处的成长阶段

E．员工的数量和基本素质